|
一个预算员的绩效管理难题
文/朱国成
在一次公开课后，一位学员问我如何解决所在企业的一个实际的绩效管理问题：
案例
该企业是国内一家大型钢铁企业的全资子公司，其主营业务是进行机械加工。在订单总金额基础上，公司提留20%，以定单金额剩余的80%作为标的下达给下属制造工厂；工厂在此基础上实行独立核算，扣除成本后即为工厂利润。
但是，有些订单利润率较低，而且工厂生产任务较为饱满的情况下，工厂会将部分超出生产能力且利润率较低的订单返回公司，由公司组织实施外包。
这时，就由公司财务部预算员重新核算订单成本，实施外包。当然前提是保证公司20%订单金额的提取。
在这种情况下，如果预算员能够发现80%内的成本压缩空间，则可进一步降低外包价格。这时，预算员就可以从为公司争取的超出20%利润以上部分提取15%作为奖励。
问题来了：虽然对于预算员的工作成果实施了提成性质的奖励，但是并不能阻止预算员与外包厂商联合起来，预算员从外包厂商那里获得的回扣远远高于公司奖励。公司实际上在外包业务上几乎没有太多利润。如何改善预算员的考核？
分析：
下面是我对这个问题的简要分析：
一、这是不是一个纯粹的绩效管理问题
虽然这位学员的问题是如何对该预算员进行考核，但是我的回答是这恐怕不是一个纯粹的绩效管理问题。
首先这是一个监督问题。因为在任何企业中都存在类似的问题，比如采购岗位，如何进行监控始终是一个问题。
其次，这还是一个外包厂商管理问题。目前，该企业在外包合同上主要通过该预算员实施对外包厂商的管理，而在质量管理方面则仍然需要下属制造工厂进行管理，这在事实上造成没有人对外包业务负有最终责任，同时预算员缺乏必要监督，而制造工厂则缺乏动力。
第三，可以发现，在企业外包业务方面存在着责任真空。制造工厂对于那些超出生产能力之外的、利润率较低的订单没有兴趣，预算员只管预算且缺乏监督，这些“小”单子就被忽略了。这从根本上不利于企业品牌建设和长远发展。
因此，如果仅仅是直线式的思考，研究如何考核预算员、研究如何与其收入挂钩问题，则是缘木求鱼。
二、从利益关系入手：调整组织设计
我的思路是，企业应当调整组织设计，改善外包业务管理方式。有两个基本方案可以选择：
（一）由下属制造工厂统一管理外包业务
将预算员纳入制造工厂，同时由制造工厂统一管理所有订单生产，至于是自己制造还是外包完成则有制造工厂自行安排，公司向制造工厂下达订单总金额和总利润率指标。
这样，制造工厂就有动力去监督预算员的成本核算工作，更重要的是，工厂也具有这样的能力，实际上公司层面并不具备专业的监督能力。
这时，制造工厂也可以统一管理外包厂商，对外包产品质量负责。在以往的工作模式下，实际上没有人能够对外包产品质量负责。
（二）成立专业部门管理外包业务
按照上一种建议，制造工厂负责人肯定感觉没有以前那么舒服了，现在把这些“小”单子也塞进来，还要负责外包产品质量，当然不舒服了？他的第一反应当然是反对。
因此，替代的、过渡的方案是成立专业的外包业务管理部门。对该部门下达外包订单完成总金额和利润率指标。原理与上面是相同的。
但是这种方法的问题在于会造成与制造工厂的竞争与矛盾，也会增加一套人员编制。
三、问题仍然存在
实施以上方法就没有问题了吗？实际上，预算员与外包厂商之间联合作弊的问题仍然存在，只不过由于有部门和人员有充分的动力和能力监督，而造成其难度和成本提高而已。类似的问题不是广泛地存在吗？企业的采购部门，哪怕是执行严格的招投标程序，不也有各种空子可钻吗？
企业可以建立一种加工订单的标准成本分解体系，同时积累若干年的数据做一个纵向比较，从而保证一个基本的底线。
但是对于这种非标订单，恐怕仍然是存在问题的。无论过去的数据、还是同行的数据，恐怕在不断变动的情况下的参照意义都存在问题。
但是，我的观点是，只要有人有动力想做、并且有能力去做，那么我们将逐渐接近于最后的答案。
四、看得长远一点：战略、外包供应商管理及其它
最后，看这个企业，恐怕要对它的战略做一个检讨。由于该企业是某大型钢铁企业下属企业，因而该企业在当地市场上具有明显的优势。那么到底这家企业的优势是什么呢？
大公司的品牌效应，基础钢材的质量，较高的技术水平，等等，或许是其他。其他应当对此进行深入分析，建立自己独特的竞争战略，而非像现在一样，只是盯住利润率来确定订单是自己生产还是外包，这样这家企业最终会不自觉地走入低成本的区域。——我并非不赞成企业搞低成本战略，而是强调这种不自觉的危害；波特说，战略有比没有好，这家企业恰恰是在“没有”的状态下被动地接受低成本。
其次，就是外包供应商的管理。外包管理对于企业集中资源构建核心优势是非常重要的，NIKE是没有自己的生产线的。那么像这家企业，的确应当检讨一下外包供应商的管理，否则，企业外包产品质量会在这位预算员的帮助下做自由落体运动，外包供应商付出的“回扣”一定会在产品成本中找回来的。
五、不了解、不关心企业如何赚钱的HR不是合格的HR
在这个案例里，HR人员将注意力集中于考核，这是一种画地为牢的思维方式，员工积极性不足、绩效低下，那么就是考核的问题、就是薪酬的问题。
实际上，这种思维方式恰恰是人力资源管理部门不能脱离事务性部门、不能成为企业战略伙伴的障碍。要成为战略伙伴，就必须具有战略思维。没有战略思维的HR是永远不可能事实上成为企业战略伙伴的。
通俗一点讲，企业HR应当了解、关心企业是如何赚钱的，进而找到人力资源部门在企业赚钱、持续赚钱过程中的着力点，发挥支撑作用。
就事论事的HR迟早会在企业持续发展中遭遇瓶颈。 | 
收藏
分享
有用
无用