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企业逆势增长之道 (之一)
■ 文 / 陈春花 华南理工大学工商管理学院教授
陈春花
南京大学博士后，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师。曾先后出任山东六和集团总裁，康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。长期致力于企业组织与文化管理研究。专着有《冬天的作为》、《领先之道 》、《中国管理10大问题解析》、《超越竞争》等。
全球金融危机所引发的经济变化，让中国企业体验了前所未有的寒冬。由金融机构倒闭引发的多米诺骨牌效应，随着时间推移在实体经济中蔓延，企业经营开始陷入困境。是否有比大幅裁员和停业更好的选择？如何避免倒闭的灭顶之灾？怎样在危机中保证企业生存与增长？一连串的问题迫切地需要找到答案。
释放员工能量
在经济危机的环境中，降低成本的有效方法是提高效率。而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。
靠员工来取得事业的成功
正如管理大师德鲁克指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献，并且让他们得到发展。
企业和员工之间是一种互为主体的关系。1936年美国经济大萧条的时候，IBM成功地渡过了这场危机，一位IBM主管如此认为：“说我们在经济萧条时期能够维持雇用人数是因为公司成长，其实是不正确的。公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作，因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途，也必须找到市场上未满足的需求，并且开发新产品来满足这些需求。我相信，如果不是因为我们在经济萧条时期，致力于维持稳定的雇用政策，今天不会成为全世界首屈一指的办公室设备制造商和外销厂商。”
员工带来竞争力
企业的差距从长期来讲也是人力资源的差距。企业对环境的适应力、对变化的适应力、对战略的适应力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素。而这些适应力的强弱将很大程度上影响企业的长期发展。员工正是获得这些适应力的真实来源。
员工贡献有竞争力的成本
企业最重要三项资产是：员工、顾客和文化。通常，一家公司资产的50％90％都是无形的，但是现实中很少有公司认真地分析过或计划保护过这些资产。
对于很多管理者而言，他们更关心盈利和规模的增长，更关心竞争对手所作的调整和变化，没有人花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来？如何提供员工成长的平台？如果管理者不能注重利用和开发员工的创造力和潜力，那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费掉了。因为接触顾客最多、创造价值最直接的正是员工。公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。
尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的原因是员工对公司成本结构和服务品质的贡献。美国西南航空公司（简称西南航空公司）一直坚持这样的观点：我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。
西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达10美分左右，比西南航空公司高出20％30％。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。例如：西南航空公司的飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空公司和大陆航空公司一般需要35分钟。西南航空公司登机口一般只有一名服务人员，地勤人员只有6个人甚至更少，其他航空公司一般是3名服务人员和12名地勤人员。
一位在波士顿咨询集团工作的航空业专家哈罗德·瑟金(Harold Sirkin)说：“西南航空公司之所以如此出色，是因为其员工能团结一致，尽力使航班周转加快，这是西南航空公司文化的一部分。如果工作需要飞行员帮忙装卸行李，他们也会照样做的。”
员工决定服务的品质
企业必须真正了解员工到底掌握了什么技能，因为员工直接面对顾客，他们的能力和水平决定了企业服务的品质。不仅要了解员工到底掌握了什么技能，以及这些技能是否被合理使用，还要保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性得到充分发挥，以获得顾客满意的服务品质。
在许多情况下，很多公司认为能力不足的员工应该更换，我并不赞同这种观点。员工(尤其是一线员工)是不能轻易调整的，因为一线员工决定着公司的成本、品质和销售量，如果一线员工被调整，也就是成本、品质和销售量被调整。正因如此，管理者关注一线队伍的建设，关注一线员工能力和水平的建设更为明智。
优秀的服务型企业要求员工必须承担流程赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。
优秀的服务型企业还要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范性地带动整个用户群体的成长。对内要关注好绩优员工的能力提升，对外要选择优秀用户群体与公司共同发展。这样的企业可以提供一种用户价值服务模式，这种用户价值服务模式表现为以下特征：一是掌握市场信息；二是完善数据库管理；三是动态选择价值用户；四是分析价值用户的关键问题；五是针对关键问题提供解决方案；六是持续跟踪和反馈。
由此可以看到服务绩效的评价：一方面，以每个用户满意代替使所有客户满意；另外一方面，以顾客忠诚代替顾客满意。
我曾入住青岛海景花园酒店。一个冬天的早晨，我的车无法启动，酒店的门卫问我是否需要帮忙，可以打电话让车队的人来。我问：“这么早、这么冷你能叫来车队的人吗?”他的回答非常有意思：“只要是客人的问题，总经理我也能叫来。”正是因为海景花园酒店的一线员工有权调动酒店的所有资源，所以它的服务倍受称赞也就不足为奇了。
正如俗语所言，“最长的脚趾最先知道疼”，一线员工因为直接接触顾客，他们最清楚顾客所想所需，如果我们能够给予一线员工所有资源的使用权，他们就会在第一时间解决顾客的问题，而这也是服务的基本要求。
山姆·沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”如果我们能够让员工参与到顾客成长的服务中，他们一定可以给顾客带来极大的价值体验。
员工贡献效率
为什么美国汽车制造商花费了那么长时间才在效率上缩小了与丰田汽车公司的差距？在很大程度上，这是因为底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚，丰田汽车公司能够持续不断改进的关键在于它奉行了一条全新的管理原则：一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，而是问题解决者、创新者和变革推动者。
美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田汽车公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是：年复一年，丰田汽车公司从员工身上获得的价值远远超过竞争对手的收获。
当我们选择员工参与到公司的业务中时，需要做的是信任他们，提供一起工作的平台，为员工创造一种和谐的工作氛围，这种工作氛围能使每一名员工都发挥作用并承担责任，自我独立，自我负责。处于这种氛围中的员工能够释放创造力，能够以自己适合的工作方式给其他员工提供支持和帮助，因为是员工喜欢的方式，带来的就是效率和工作品质以及令人振奋的创造。
释放员工能量的行动
成功是对努力工作的最好激励。我们需要围绕释放员工的能量来行动，包括激发员工事业心、尊重员工的贡献、授权员工去改革、人先于利润、控制只能来自于个人。
激发员工事业心
人们想为一项事业，而不仅仅是为了谋生而工作。认识到员工是一个独立的人，这是其中的一方面；怎样使得他们去做出他们能够做到的贡献，又怎样使得他们奋勇争先地成长和发展，则是另外一个方面。
公平而又充满竞争的报酬是实现愿望的第一步，但这还远远不够。你还必须留意倾听你的员工，了解他们的关注点，明白他们的感情和抱负，你必须给予他们尊重。此外，你还必须给他们一种任务的感觉，为事业而工作的感觉。在你的公司里面，事业体现在公司的目标中，这些目标是所有员工渴望的目标，提供了所有员工期望发展道路的指南和指导点。如果员工能够站在事业的角度来看待工作，认为自己的绩效将影响到事业的兴衰存亡的时候，那么他们就会承担起全部的责任。
美的集团下属的美的微波炉管理团队，是一支充满了激情并富有韧劲的团队。这种激情体现在对工作的热爱与自豪上。每一个管理团队的成员，不仅仅把美的微波炉的工作当作一种养家糊口的收入来源而已，更多地是把这一份工作当作一份事业来看待。“成为真正的行业冠军”是他们为之奋斗的目标。
虽然国庆七天全部都泡在商场里、飞机上、火车上已成习惯，虽然周末休息经常被“自愿”取消，虽然睡觉从来不敢关机甚至连功能差的手机都不能用，然而，大家都没有因为累而退缩，那是因为，每一个人心中都有一股劲——我们要成为这个行业的冠军。如果有一天真正做到的时候，这个经历将成为每一个美的微波炉人人生的一件大事，因此，累也是值得的!
美的微波炉正是在一群干事业的年轻人手上创造出的奇迹。从格兰仕称霸的几乎垄断市场到格兰仕、美的双寡头竞争格局的形成，美的微波炉仅用了7年时间便打造了自己的行业领导者地位。
尊重员工的贡献
认可并尊重员工也是促进员工释放能量的一个重要方面，即便他们在事业上达到顶峰，他们仍然需要别人的认同。
有一次，一位经理去视察一家医院，他看到一位工人在拖地板，就问这位工人，地板干净的时候是什么样子，这位工人解释说：“干净就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到电灯泡的影子。”这次经历提醒了这位经理，只有那些干具体工作的人才最清楚怎样去满足顾客。
要满足顾客的期望，只有不断提升员工的工作效率，激发员工的积极性和主动性。
我喜欢德鲁克的一句话：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适的地方——客户、员工和股东。”让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。
授权员工去改革
企业要更具竞争力，最好的办法就是更灵活，不断革新。既然企业的灵魂是它的职员，那就意味着他们——尤其是第一线的员工，这些直接与顾客打交道的人——必须愿意和能够去革新。在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成，互相促进的。
人先于利润
如何调动员工的积极性、创造力和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行领导，人本的管理最好的注解就是：用爱来经营。
哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能：一是有效地并以负责的态度运用权力的能力；二是对人们在不同时间和不同情境下的激励因素进行了解的能力；三是鼓舞人们的能力；四是以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。这四种综合的领导才能所突出强调的就是如何尊重人和激发人。
任何一个组织或群体都是由许多不同个性和品格的个人所组成的，领导工作就是要让不同个性和品性的个人能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力，以实现组织或群体的目标。这样看来，领导实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿地、满怀热情地为实现群体的目标而努力奋斗的过程。
控制只能来自于个人
在企业界，有一个观念被越来越多的人接受：将员工变成一个老板。
真正的控制，只能是来自于员工个人。只有这种控制才能够达成管理的绩效。约翰·斯卡利用“乐团指挥”这个词来描述他在苹果计算机公司创造一种授权文化的努力。在我们看来，约翰·斯卡利所赋予乐团指挥的特征与我们所讲的控制在于个人而非领导的观念相类似。约翰·斯卡利的观点是：
乐团指挥是激发创造性的重要因素，比如乐团指挥必须巧妙地引发艺术家的创造灵感，有时他会给予指导，因为他知道创作是一个学习过程——他必须保证舞台和布置应有助于发挥——在苹果，我们领导着一个艺术家团体
传统的观念认为管理和创造性是矛盾的。管理机制要求统一、集中、确定；相反，创造性则需要扩大其对立面，即直觉、不确定性、自由和打破传统。苹果的指挥家们致力于消除各种障碍，并保证资源能够随需所取，帮助建立完成工程所需的各种支持。指挥者应允许艺术家们尽情发挥，而不必关心体制问题。
对于员工而言，真正拥有活力的表现，则需要可以表现的平台。因此，企业需要给员工一个自我发展的机会，不是用控制的手段而是用激发的力量。企业需要一个机构，这个机构的职能和职责仅取决于一件事情：员工发展的客观需要。管理者可以进行管理，甚至可以拥有至高无上的权力，但是，管理机构的性质、职能和职责则是根据任务来决定，而不是通过权力来决定，控制应该来自于员工自身而非权力。 （未完待续） |
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