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笨蛋，我们要听重点：我的失败经历 [ wxmang ] 于:2009-08-05 09:00:04
很多职业经理人都碰到过这种情况：第一次向董事会报告时，自己认为准备充分，预计不是满堂喝彩，也是掌声四起。结果汇报不到5分钟，下面就开始窃窃私语，10分钟就有人进进出出。不到二十分钟，董事长就实在忍无可忍，大叫一声：笨蛋，我们要听重点。
抓住重点，白痴都知道。可是什么才是重点。因为客观的重点是存在的，但主观上抓住的可能不是真正的重点。我认为能否准确抓住重点，关键取决于你是否真正理解这个行业或企业，这是没有办法投机取巧或靠蒙能过关的。就像有跳过2米的实力，就有可能成功跳过，没有这个实力，是过不去的。现在有的人喜欢包装自己，实际是害自己，因为一上战场，你有几斤分量，立刻原形毕露，而且还会影响终身，影响你的职业口碑。
相信理工科出身的人，或多或少都有一点完美主义和理想主义情结。完美主义要求事无巨细，全部监管；理想主义要求所有事情都要最优。
但是在企业管理中，恰恰需要举重若轻，化繁为简，详略得当的能力，否则就根本无法运营下去。而这个化繁为简，就是在抓重点。
但是真正在企业运营中找到重点还真不容易。就算你读了几百本剑谱，你也不一定杀得死人一样。
下面我用当年我去管理一个零售企业集团失败而回的真实情况为例，来说明简化问题，抓住重点的重要性。
当时我已经管理企业多年，而且业绩良好，但管理的都是大型制造型企业。
后来我才体会到，实际上管理制造业比管理零售业要简单得多，首先是产品就那么几种，至多200多种，（零售业有数万种 ）。其次是生产线或生产系统基本可以控制，因为涉及的专业和可能产生的问题都是很有限的，偶尔发生意外，也早有预案，（而零售业涉及的因素不但不可控制，而且数目巨大。象我服务的这个企业，上游供应商将近4000家，每年服务顾客近5亿人次 ，尽管只有不到300亿年收入，却有700多家店，大的700来人，小的12、3人，而且高度分散，每一个店铺都面临工商、税务、公安、消防、水电气、卫生、防疫，甚至地痞流氓，他们都有资格向你罚款收费。）三是制造业被流程连接起来，非常有纪律，或者说系统运营非常稳定，系统状态易预测 ，（零售业是很难预测运营状态的，一次雨雪天气，当天销售就可能下降30%，一次SCM系统当机，就可能缺货30%）。等等。所以用制造业的经验，用完美主义和理想主义来管理零售业，就是四面抓瞎，应接不暇。
但当时我并没有以上认识，如果有，我就不会去了。说实在的，当时是不太瞧得起零售业的，认为就是个开铺子的，低端得很。
邀请我的是一个连锁零售业的董事长，是一位我的同学。他认为，面对沃尔玛之类以工业化运营为特点的零售业，必须引进流程化、标准化、规范化和制度化与之对抗。由于我的管理特点就是流程化，所以他找到我，大力鼓动，真是晓之以情，动之以利，三进三出，最终我决定一试。
一、工作清单的不着边际
上任后，经过适当调查，发现一些问题，马上按照制造业的思维方式，制定年度重点工作清单：
1、5月：采购体系建设、管理流程重建、激励机制调整和人力资源培训体系建设。
2、6月：调整经营管理政策，要点是年度采购合同会签和支付流程，采购和财务考核办法，长短期利益平衡，财务与经营能力调整，人力资源配套政策。
3、7月：统一经营思想，完成各业态公司经营定位研究；加强基础管理（包括库存、损耗、订货、退货、陈列资源管理和基本服务能力），提高赢利能力。基本办法是通过解剖案例，制定流程，建立制度，完善稽核督办体系。
4、8月：为集成管理作技术准备，包括中央采购和中央配送体系设计及方案讨论，集团运营管理中心设计方案讨论；业态公司协同机制方案设计及讨论。
5、9月：为业绩全面恢复作准备，包括重点工作阶段成果验收，流程执行情况全面稽核，商品调整结果评价和检查（新品引进、结构优化、配置清单），经营管理竞争力评价。
6、10月：为大规模并购作准备，包括接管流程和工作大纲制定，消化队伍培训（财务、业务、IT等等），分专业的并购手册制定及培训，财务管理体系（会计工作手册；资金工作手册；预算工作手册；结算工作手册；稽核工作手册；审核工作手册；财务系统操作手册；配送中心财务工作手册）和人力资源管理体系（职位手册；薪酬手册；培训手册）建设，管理体系手册提纲。
7、11月：重点是预算体系调整、利润管理和现金流量管理流程建设，准备完成下一年度经营预算制定和管理大纲（或下一年度经营方针）拟定。
8、12月：重点是各类报表、工作报告的制作和评价，年终总结和相应奖惩兑现。
9、明年1月：下一年度工作任务结构设计，任务分解，稽核督办计划制定。
10、2月：重点是评价和修正公司经营战略，调整管理大纲，制定下一阶段工作目标、重点、方针、政策。
显然这种工作清单并不符合零售业的不确定性高的特点，过于理想化。
二、我的流水账
到述职时基本完成以下主要工作 ：
1、组织XXX采购和配送中心建设：包括租仓库、采购设备、安装调试和试运行。
2、组织MIS升级和建设，实现验收上线。
3、组织财务管理系统升级：已经与原系统数据库进行切换，正在检测稳定性。
4、管理体系总结规范和流程化建设：完成初稿并正在征求各单位意见。
5、岗位职责手册和薪酬手册编制：完成并实施。
6、技术手册编制完成。
7、项目开发流程总结和项目管理手册，完成并实施
8、业务稽核和内部审计系统建设，完成并开始运行。
9、防损体系建设，与保安公司签约，准备进入。
10、日常工作项目
（1）、制定并推行集团年度经营管理政策指南，为经营定位调整提供政策支持。
（2）、制定并组织实施了年度采购合同会签和支付流程。
（3）、下达作业指导书，给各业态公司提供一个作业指导参考和工作模板，使各级领导对自己下属的重点工作计划进行具体的指导，检查控制，使各级重点工作做到目标明确，任务清楚，步骤可行，条件具备，过程掌握，督核有效。
（4）、组织和监督A公司对存在的库存和滞销商品进行分析，解决库存管理流程问题。目前已经完成管理流程看板并在全系统推广。
（5）、组织和监督B公司对历史遗留问题和销售大幅下滑问题进行分析，解决经营调整和经验教训总结，目前已经开始商品调整。
（6）、组织了PDCA循环管理方法推广，目的是把这种管理成本低而效果较好，并且具有很好升级前景的基本管理工具在集团普遍推广，增强各级管理人员的执行能力、控制能力和计划能力。
（7）、组织了任务管理工具推广，包括任务结构设计，任务分解，任务清单管理，任务进度控制，任务质量控制，任务稽核督办等等，目的是推广精确控制时间和质量的管理技术；
（8）、组织了集团成立运营管理中心的必要性和可行性研究，讨论制定了初步的职责、组织结构。目的是强化集团集中管理能力，实现各业态公司资源共享，优势互补，协同行动，提升竞争力。
（9）、组织推动了各业态公司建立稽核督办体系，目的是强化执行力。
在各业态公司建立稽核督办体系，任何工作有专人跟进，紧盯不放，全程控制。并简化和完善现有流程，完全表单化，模板化和看板化。
（10）、组织了集团管理人员进行巡检，主要是安全和促销。目的是建立系统性的工作控制制度
（11）、组织了内部审计对库存、促销、租赁、赞返收入等进行专项稽核。
（12）、组织了内部审计对 XX，XX经营业绩下滑，XX配送中心等等项目进行调查和稽核。
（13）、组织完成了各业态公司进行基本管理流程和作业指导的看板化，目的是简化工作流程，增强执行力。（店铺主要操作流程模板包括晨会，开店、闭店，巡检，订货，收货，促销、库存）
（14）、制定了工程建设控制流程，目的是解决业态公司与集团工程部在职责划分上的重叠导致的纠纷。
（15）、制定了高级管理人员带薪休假离岗稽核制度，目的是休整高级管理人员，监督权力使用和核实经营业绩。
（16）、在集团试行了值班经理制度，目的是为培养自己的管理团队提供实战机会，减少空降兵带来的磨合成本。
（17）、制定了消化吸收并购或合作项目的工作大纲、流程、准则和有关政策，目的是防止再出现XX员工占领办公楼、XX员工集体威胁跳楼、XX员工烧毁仓库等等类似的问题。
11、组织实施的各单位重点工作
（1）、A公司：相对而言，A公司的运营管理基础比较好，所以重点进行采购流程优化；品类优化；供应商优化。目的是解决商品竞争力问题。
但是几乎没有进展和效果，原因是下面各种利益纠葛（很多供应商都有背景，根本就优化不了），导致消极抵制。
（2）、B公司：主要问题是缺乏运营流程。所以重点是商品组织结构调整；员工培训；业务流程建设。目的是通过流程建设，确定整个运营管理体系。
但是没有明确的样板和目标，难度极大，几乎是摸作石头过河，进展缓慢。
（3）、C公司：因为C公司的主要问题是扩张速度太慢，所以重点是示范店调整；激励机制调整；管理指标分解。目的是建立可以扩张的样板。
但是因为储备干部严重不足，进度极为缓慢。
三、失败而回
看了上面流水账，是不是感到我很忙，很辛苦。但是以上工作的结果并不理想：没有完成预算----50%的销售增长和利润增长。
这时各种声音就出来了，有说水货的，有说饭桶的，有说外行的，有说乱指挥的。这就是江湖。
必须承认，我是没有找到成功的窍门，没有抓住重点。所以必须自己离开了。尽管他们还希望我留下，再干一年，但我觉得靠面子和关系，没什么意思，去意已定。但还必须找一位继任者。
四、我对失败原因的反思
1、对零售行业完全不理解，不知道成功的关键是什么。
2、零售专业素养不足，工作方案可行性差。
3、对这个企业的文化完全不理解或者说不愿意融和进去，认为在搞愚民文化，一直故意逃避。例如每天晨会要高喊口号，我就极端反感。
4、过高估计了员工责任心，许多工作失控，效果不好。宣导沟通教育不足，部分干部对新的工作方法和管理体制有抵触情绪。
5、对市场竞争激化准备不足，所有计划都没有反映几个新的竞争对手情况。
6、稽核督办体系初创，执行力不够。
7、企业基础管理水平太差，尤其在商品能力、行销能力和现场管理能力方面存在巨大的提升空间。
8、过于理想化，超出企业现在的经营管理能力，欲速则不达。
9、业态调整滞后于市场发展，前瞻性不够。
10、教条化，导致消化不良，重复劳动。
11、管理理念过于保守，稳健，强调攻守均衡，在群狼乱舞的背景下，不适应今天市场竞争态势，没有与时俱进。
五、给继任者的建议：文化是把杀人的刀
我的继任者是我自己去动员来的，有在国外一流零售业担任中国区总裁的资历，尤其热爱零售业（实际上这个人在零售业是个焦点人物，很多人应该可以猜出来）。
当时我们在万寿路的一个饭店的房间里彻夜长谈，主要谈我为什么失败，以及怎么样才能成功。首先是我向他请教我自己的反思结果，并请判断正确与否。
记得当时我说，董事会给我的目标是销售税后利润5%，销售收入和利润都年增长50%。
现在看来，我应该这样对目标进行分解：
1、税前利润必须在6%--7%才能实现税后5%。
2、实际行业标杆企业成本结构（家乐福）为：人事费用占销售收入小于3.5%，税费小于3%，房租小于3%，水电气费用及设备维护小于2.5%，损耗小于0.5%，办公、行政、公关、宣传、广告等小于1%，总计小于14%。（我设定我们为14%）
3、所以运营效率必须达到：综合毛利大于20%（经营毛利大于10%，赞返毛利大于10%），才有可能实现税前6%--7%的目标。
4、要实现上述运营目标，必须有足够客流量和客单价，经过当时我们对运营面积计算，得到的数据是客流量必须大于运营平米每天1人，客单价必须大于70元，才能实现目标。
5、要实现上述客流量，必须满足大卖场商圈半径5公里内大于30万人，人均年收入大于1万，消费习惯可以适应大卖场，60岁以上人口小于10%。（不符合这个条件的肯定扭亏无望，就只好关闭。后来按照这个标准就关了3家大卖场）
6、要想实现上述客单价，按照80：20原则，必须那种品项数小于20%，销售收入大于80%的重点商品全部为品牌产品。而且考虑到库存能力，品项总数必须小于6万，大于3万。
7、物流效率：库存周转率小于45天，换货率小于10%，退货率小于10%（重点商品小于1%），缺货率小于10%（重点商品小于1%）。
8、质量：质量投诉小于万分之一。
9、规模扩张：每年保持50亿销售额的并购，以不需要现金投入的承债并购为主，目标锁定国有零售业集群（例如烟酒糖公司，蔬菜副食公司，粮店、煤店等等），获得其较好的地理位置、成熟的商圈和训练有素的员工。然后利用中央采购配送系统，解决这些企业因为流动资金不足，支付信用不好带来的商品品项不足，质次价高的问题，提高销售额，（根据以前经验，一般可以提高至少50%，多的可超过100%）；同时利用精耕细作技术，实行全员岗位目标制和全面预算管理，大幅降低运营成本，提升全员劳动生产率，解决多年来养成的大锅饭习惯。（根据以前经验，一般都会大幅提升毛利率，综合毛利率平均从并购前的12%提升到20%----22%。）然后利用增加的财务收益偿还债务，并不增加集团总部的现金流量压力。
我说如果我按这个工作路线图，是否可能结果好一点。
他沉吟良久后，说：我觉得你应该继续干下去，因为你已经找到开门的钥匙了，虽然不一定保证成功，但也不会有太大风险。
我知道当时国内最大的一家零售商也在动员他，而且通过讨论，我觉得他的专业能力比我强，经验比我多。所以我肯定的答复我已经另有去处，而且作了两家的利弊比较。然后他就问他如果来，有什么建议。
我的建议就是：从专业经验的角度，你没有问题，但是这个企业的文化可能把你杀死。因为我跟这个企业主要股东，不是同学，就是20年前在中科院时认识的朋友，要不就是校友，他们不把我当外人，而你不同，你必须被他们接受才有可能取得信任。这实际是个广义的家族企业和带有浓厚的个人崇拜特色的企业，作为从跨国公司出来人，如果不能被接受，就会被消灭。
当天空发白时，我们终于达成一致。我可以回家时，我突然觉得我自由了，不用再为几万人的养家糊口承担责任了。从未有过的轻松。
可惜不到一年，我的继任者就因为与家族成员产生激烈冲突，不得不挂冠而去。走时给我打了一个电话，说：企业文化是把杀人的刀，你说对了。
六、教训
不管进入什么领域，关键看是否真正理解行业规律，抓住不同时期的工作重点。如果没有理解，就是送死，只是苟延残喘时间长短而已。
实际上这个企业也是在真正理解了零售业的成功规律：低成本扩张和精耕细作，才从死亡的边缘发展起来的。
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