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周末晚上，一位叫阿芳的HR朋友说她最近非常的郁闷与气愤，原因很简单：加入公司半年了，一直兢兢业业地做着每一项人力资源管理工作以求获得公司的老板和同级的经理们认可，可即使这样地“低调”与勤奋，她还是在上周五被营销部的经理给狠狠地羞辱了一顿，回家之后她本打算洗洗睡了，可躺在床上后心里还是反复地琢磨白天的事情，结果她是越想越郁闷，同时平级经理，乍就差别这么大呢？于是开始打开电脑在QQ上给我大倒“苦水”。
阿芳所在的公司主要是生产和销售一些膨化食品，本来只是一家区域性品牌的公司，但通过去年的一年奋战，公司总销售额从区区几千万以下飙升到近2.4亿，销售增长率高达300%,所以老板一高兴决定立马以华南为中心，向全国扩张。阿芳年初的时候就积极地协助营销部经理招兵买马，到年中时，因为市场扩张的结果不是很乐观，老板感觉到了经营的压力，要求阿芳配合营销经理，结合营销部的年度业绩目标，重新设计营销部的激励机制，以求将企业的经营压力传递给营销部的每一位员工，并且能够化压力为动力。
接到任务后，阿芳很积极地与营销部经理进行了讨论和头脑风暴，最后大家都一致同意打破公司原有的、单一的、职位的管理等级薪资结构，将营销部的薪资结构单独列出来进行整改，并进行月度考核，考核业绩与佣金（提成）挂钩。会后阿芳经理结合营销部今年的业绩指标，很简练地将业绩指标分解到营销部的区域以及每个区域的每一位业务员头上，营销部每一位员工业绩目标都依据公司的整体目标设置成三档：最低要求、目标要求、卓越要求。每一档的指标们目标值明确、权重合理，并且对应着相应的提成与奖金。阿芳将营销部门的薪酬构成由以前的固定工资+季度与年度奖金变成了基本工资+月度提成+年度奖金，加大了考核的频率，很有效的传递了企业的经营压力。
可等她将这份绩效激励方案传给营销部经理征求意见时，却得到了这样的答复：
张文芳经理：目前营销部业绩不佳是因为我们前期招聘的营销人员新手较多，导致团队成员在渠道招募与管理、促销和陈列上做得不够细，所以他们需要的是培训而不是更多的压力；即使采用提成制，因为公司的产品有淡旺季之分，月度的经营指标也不该是简单的分解……所以你的方案并不科学、合理，请你拿回去再修改修改。
阿芳看到这样的答复，自然是跑过去请教那位营销经理淡旺季目标提成制如何合理设置，并嘱咐下属对营销部开展培训需求调查。可营销经理非但不领情，反而三番五次的推脱。阿芳眼看老板交待的任务的期限就要到了，心里一急，自然说话就不再低调了，把老板抬出来压他。谁知道，营销经理一听完就立马狠狠摔了一句话：虽然我作为营销经理有责任推行我部门的绩效管理，可是你这个人力资源部经理连公司业务运作的实际情况都不了解，你如何提供HR的专业支持，我倒是要质问你们部门的存在价值？
阿芳把事情的经过说到这里的时候，我马上就明白了她这次碰钉子的主要原因。我提醒她说：“去年做了2个多亿，营销经理的全年收入有没有涨起来？”
阿芳马上就说：“没有。”
完了以后她似乎意识到了什么，接着补充说：“他的薪酬是基本工资+年度奖金+岗位费用，去年业绩完成得好，他也拿了一大笔奖金，只是他的工资我也作不了主啊。”
我继续在QQ上引导她：“职场如战场，人心隔肚皮啊，有些人就是习惯将反话正说或者正话反说，你要好好地揣摩一下。否则你要是按照他的说法去做，那结果是跟别人心里想的完全是两码事，南辕北辙是个很正常的成语。这也是我们HR在做访谈的时候为什么会去探究当事人当时是怎么想的，后来又是怎么做的，说和做这两种行为有本质的联系，要么大体一致，要么差别很大甚至有些人习惯于说的是一套、做的是另外一套。”
“你是说营销经理并不想采取提成制，或者说他认为业绩不佳不是激励机制的问题，那我是不是要全力配合他做好业务员的培训工作呢？”阿芳开始进入了思考状态。
我见她还是这样傻乎乎的发问，于是加大了启发的力度：“管理大师德鲁克数十年前说过：人力资源管理是一项营销工作。做营销的是什么料？超强的人际理解力和影响力啊，假设把营销部门当客户，那你首先得进行客户管理，要分层分类的管理，因为不同层次的客户有不同的需求，别说你们公司的营销经理了，就是他下面的营销主管的需求都和业务员的需求是不同的。所以你这次的绩效激励方案得呈现出差异化的特征，营销经理一套、营销主管一套、业务员一套啊。否则即使你的培训做得再好，恐怕也很难从营销经理嘴里得到一个‘谢’字。因为你没有根据他的价值创造进行合理的价值评判和价值分配，这个才是打工的人的需求根本。”
这样，阿芳才算是明白了自己的问题所在，于是赶紧拍马屁加致谢：“受教了，谢谢您的指点。”
于是我决定继续点拨她：“其实，我刚刚分析的那些东西，是两种策略或者说是两种思维方式。”
第一种策略就是反映的是职场上没有朋友只有利益的本质。司马迁同志告诉我们：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。夫千乘之王，万家之侯，百室之君，尚犹患贫，而况匹夫？这句话的意思就是说：天下人都是为了利益而蜂拥而至,为了利益各奔东西，即使是那些开着多辆的宝马奔驰、住着多套豪宅别墅的王侯富豪也还会觉得自己贫穷，何况我们这些打工仔呢？所以，在职场上要想混，一定要找到利益共同体。老子也说了，“将欲取之必先与之”，在寻找共同的利益体时，你得学会先给人一点甜头。阿芳经理在完成老板布置给他的任务的时候，是找对了利益共同体，但她刚开始没有明白老子的那一丁点道理，所以才会被营销部经理牵着走，甚至被奚落嘲讽。其实老板的意识未必不包括给营销部经理的绩效激励及制做改善，去年的业绩作得那么好，营销部经理肯定是贡献了很多，现在公司的规模已经是2个亿了，我看营销部经理的薪酬可以升总监了，她的固定工资应该提升一下。
这种策略在古时候用得非常多，孙子兵法三十六计中将其称为“抛砖引玉”，现代化的理解就是给对方一块小砖头，你可以攫取一块上好的和田玉，何乐而不为呢？如果硬是要用复杂的人力资源管理术语来解释，我倒愿意用麦克利兰的21项胜任特征里面的概念式思考来命名，做HR的除了要具备一定的人际理解力外还得能够透过现象看本质，所以阿芳经理的概念式思考胜任素质还需要提升。
第二种策略叫分解，管理界盛传着一个著名的悖论叫做：复杂的东西简单化、简单的东西复杂化。前一句反映的是第一种策略——概念式思考，即归纳。后一句话其实就是分析式思考，或者叫演绎思维，即分解的意思。《孙子兵法·谋攻篇》中说：“凡用兵之法：十则围之，五则攻之，倍则分之；敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”如果分解策略用得好，即使敌人的力量强过你1-5倍，你都能搞定他，可见这种胜任素质的强大。秦始皇统一六国的历史事实就是将这种策略用到了极致。
在企业界里能够将这两种胜任素质发挥到极致的应该是非营销人员莫属了。美的生活电器事业部营销人员的培训课程中有一门课叫做《销售财务分析》，开这门课的本质是抓住了经销商唯利是图的根本需求，商人重利轻别离嘛。销售人员通过理解变动成本、固定成本、边际贡献等基本概念后，掌握了销售毛利率、变动费用率、边际贡献率（边利率）计算公式，最后通过保本销售额=固定成本/边际贡献率这一公式帮助客户（经销商）计算出保本销售额，从而达到帮助经销商分析公司应达到的保本销售额，进而预测经销商公司实现目标利润的销售额。
2007年初，鄙人有幸听取了美的生活电器事业部一分公司老总何炜明的《××经销商内部激励体系设立》的报告后，更是让我这个做HR的无比汗颜，因为整篇案例只字没有提到“人力资源管理”这六个字，但是却是把激励作用发挥到了极致以至于他重新改造了一家经销商公司。后来回过头想一想，何总的利害与高明之处其实有三点：1、对人性的把握非常到位；2、演绎思维非常之强大；3、他对市场经营与竞争理解一般人所能及也。
现将他的经典案例分享如下：
1、经销商激励体现现状分析与诊断
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序号 |
经销商公司激励现状描述 |
原因分析 |
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1 |
05、06年的区域扩张，规模迅速扩大，公司由一个变成三个分公司。人员急剧扩编 |
管理难度加大
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2 |
业务量由快速增长到平稳，创业激情减弱之后，新人无经验，老人无激情，大家拿利息 |
“疲软”现状 |
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3 |
士气不高，效率低下，绩效不佳实际上是代理商内部组织、制度、管理、文化等诸多因素造成，但大家总是习惯将其归咎于“缺乏激励” |
“缺乏激励” |
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4 |
该推出了“绩效考核体系”，但不能在日常操作中激励员工激情 |
缺乏愿景，太过坐实，难以长远激发员工愿景；
设计过于复杂，考核流于形式，难以真正执行；
该体系只是多给了限制，缺少创新的实质。 |
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诊断：分公司认为造成该公司现状原因在于缺乏对激励的本质认识：小公司时的运动式、随机式、物质式的刺激和激励已不适应做大后的现状。因此必须对该公司“激励体系”在日常沟通，授权管理和绩效考核三个方面进行全面的梳理和整改 |
2、辅导策略与计划：“三个月、四个步骤、一套方案”
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改变老板观念 |
鼓励班底参与 |
激发员工激情 |
创新激励体系 |
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公司的竞争首先是老板之间的竞争，要想改变代理商，第一步是在现象中和老板分析原因，在理论上帮老板认清本质，在行动前为其做好规划 |
公司的竞争其次是班底之间的竞争，要想改变代理商，第二步就是紧抓中层不放，激发代理商班底共同参与，共同规划，共同变革 |
公司的竞争体现为员工之间的竞争，要想改变代理商，第三步就是要用用氛围造势，让员工处身变化之中；培训推动，让员工感到必需提升；规划远景，让员工看清成长的希望 |
公司的竞争关键是模式之间的竞争，在变革提升成为焦点后，第四步就是要推动老板下决心，鼓励中层共参与，引导员工抓执行，共同制定激励体系变革方案 |
3、改变老板的观念
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观念名称 |
定义 |
注意事项或者做法 |
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1、重保障
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物质激励是预防性维持因素，这就很要求我们在底薪福利和费用上要给员工以一定的安全感。单纯的物质激励也会有负面影响 |
一是会增加成本；
二是物质激励满足需求后,员工会形成习惯，从而失去激励的效果；
三是物质激励长期不变,成定势后,员工依然会不满 |
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2、重价值 |
激励要设法激励出员工成就感,满足员工成长需要 |
新进员工关注工作方法和人际关系；
基层员工关注技能提升,工资保障;
骨干员工关注业绩成就,奖励设置;
中层干部关注价值体现,职业远景 |
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3、重变化 |
要不断以绩效考核体系的变化激发或转变员工潜在需求
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设置不同项目梯度,刺激员工的进取心 ；
以培训和学习的手段,将员工疲惫的心态和对物质的过度追求转向技能提升和绩效改善；
以末位淘汰反向给压力,使员工不断增强安全感方面的关注,以强化责任感 |
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4、重精神 |
要充分重视精神激励：激励必须是物质和精神两个层面的 |
金钱在底线给安定，目标上给保障 ；
精神在工作中给氛围，潜力上给动力。一要适度赞美，二要表示认可，三要树立标杆 |
四、代理商如何做激励
本事是激励的基础
安人是激励的前提
平衡是激励的技巧
和谐是激励的目标
竞争是激励的动力
注意公司由小变大中激励的忌讳 ：不可任意树先例、不可采取运动方式、不可趁机大张旗鼓、不可显得偷偷摸摸、不可忽略有效沟通。
五、变革代理商内部激励体系
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1、确立原则 |
初入给严限制、压低门槛、给定目标，使其看清发展：
基层分好层级、拉长时间、多给标准，使其安于其位：
骨干公正考评、客观评价、给足面子、使其尽力发挥；
中层七十授权、三十监督、短长结合，使其贡献才智： |
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2、用好变化 |
平季激励能力的增长：重学习，搞培训，抓制度，考流程；
淡季激励基础的增长：重终端，搞促销，抓维护，考基础；
旺季激励增量的增长；重销售，搞活动，抓增量，考质量。 |
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3、具体绩效考核办法 |
经销商内部绩效考核（略） |
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4、突出目的 |
激励体系变革的目的在于在共同参与中增进员工满意度以提升运作效率，因此，必须重点关注人的因素，树典型，树榜样，树风气，以引增正确的文化价值，预防团队惰性。 |
何总总共用了四个步骤（不含现状分析与诊断）就解决了一个正在由小变大的经销商公司各类管理难题：骨干流失、心态疲软、管理滑坡的问题，并为下一步转型作好了铺垫。他的每一个步骤都是演绎思维的智慧表现，这个案例也从正面说明了绩效激励管理的重要性，这正是人力资源管理的核心。 | 
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