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以下是引用zjt0217在2009-8-6 8:31:29的发言：
看过此书，回楼主，我觉得第9点应该在写多点，或写透点，一个领导者很大程度决定一个企业的命运，而一个企业如何选择一个领导者延续自己的发展？天下之道，或朴或繁，或真或假，如何在众象之间，辨别取之，在工作中如何留下自己的足迹？在思考中
第一个问题：
您提到的“企业如何选择一个领导者”应该是“企业所有者如何选择领导者吧”或“领导者如何选择接班人吧”。这譬如秦孝公选择商鞅，又如股东或私企业主选择职业经理人。
选择方法可以分为两类：“内求法”和“外求法”。
内求法是在企业内选择；外求法则是在企业外选择，各有优劣。
内求法的优点是被选的领导者非常熟悉企业内部情况，但缺点是被选领导者往往已经形成了固定思维，不能进行突破性的改进。所谓“守成有余，创业不足”。
外求法的优点是被选的领导者没有固定思维，有突破性变革的条件，但由于不熟悉企业情况，往往导致改革失败。
这两种方法都有成功和失败的例子：
内求法成功的代表人物：白起、王翦； 失败的反例：赵括。
外求法成功的代表人物：商鞅、吴起； 失败的反例：申不害。
白起和王翦都是在军旅中一步一步升迁上来的，非常熟悉系统，但又用兵上面又能在前人基础上有所突破，不墨守成规。赵括则没有经过基层的锻炼。
商鞅在被“大用”之前，是悉心研究、总结了前人的经验、并走遍了秦国各地的。申不害身上没有看到他“下基层”的例子。
这两种方法看似矛盾，其实统一，其共通之处在于：
1. 领导者有没有驾驭系统的能力。(驾驭系统必须对系统有深刻了解)
2. 领导者有没有创新的能力。
这两种方法都可以使用，但不能忽略了“内求法”和“外求法”前提条件。
内求法的前提条件是：
企业内必须有一个稳健的培养接班人的制度，被选择的人必须“胆子够大”（敢创新，能消除企业变革的阻力），具备能处理非稳定状态下的能力（换句话说，能超越企业“固有流程”的能力）。我们可以借鉴中国的现有制度，找一位党的领导人的履历看一看，可以发现多数人是一步一步升迁上来的。这种方式据我了解，决不是随机的大浪淘砂，而是有意识的主动的在学校期间就开始选择和培养的。不是有贪官经常说“对不起组织上对我多年的培养”吗，呵呵。你也可以想想我们国家的第三代领导人，第四代领导人是怎么脱颖而出的。（敏感话题，不多谈了）。
在西方“平衡记分卡”中将“学习成长”和其它三个（财务、流程、顾客）放到相等的位置，是有其深刻原因的。
外求法的前提条件是：
被选择人是不是有足够驾驭现有系统的能力，能处理好短期和长期的矛盾。否则，还没有成绩出来，就被企业内部阻力给“同化”或者干掉了。（因为外求法多半是优中选优，所以一般被选择人的经验和业务能力在此就忽略不说了）。
第二个问题：
天下之道，博大精深，我不敢妄论，只就“如何辨别真相”上谈几点个人体会。
1. 使用“同中求异，异中求同”之法，可以观其“大略”。（《看大秦帝国和企业变革》是基于“异中求同”），看书看贴时，可以看相反的论点，找其中共同之处，也可以
2. 分析问题/观点时，不要忽略其背景/立场。
“邹忌讽秦王纳谏”里的邹忌就是一个例子。妻子说邹忌美是因为爱，妾说其美是因为怕，客说其美是因为有所求，邹忌想了解实际情况就去和徐公面对面比比就行了（下现场调研，呵呵）。
这是一个立场不同，但结论相同相异的例子。这也是“同中求异”。
再举个背景的例子，我有次参加培训，当面请教克劳士比中国学院杨钢老师一个问题。“为什么戴明在十四点中提出“消除一切目标和口号”，而在中国企业管理甚至质量管理体系中又那么强调目标（KPI）?”, 杨钢老师回答“你想想戴明当时提出这个论点时所处的时代和背景。”我大悟，从此不惑。
戴明是美国人，他看到了美国式数字化管理的局限性，而中国则不然，我们做事不讲“标准化、数据”，目标也盯在眼前利益，不顾长期发展，正所谓“缺什么，补什么”，又如《道德经》中有云“天之道，损有余而补不足”，戴明不愧大师，暗合“天道”啊。
3. 一点学习建议。
首先，上栖息谷多看看精华贴，呵呵。
如果你年纪轻，建议多看看专业书来学习，太抽象的哲学没有亲身体会也难以理解。
如果你对业务已经很熟了，又有“鼻子被碰扁了”的经验，不妨看看哲学书，西方东方的都可以。
“道”是可求的，但是难以详尽描绘啊，要靠自己悟啊。 | 
