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●关于管理
◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
◇在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
◇质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
◇在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
◇昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
◇所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。
◇认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
◇因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
◇资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。
◇在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。
◇战略在现场。
●关于市场
◇外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”一定是为“外王”的目标服务的！
◇以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
◇“三个彻底”主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。
◇用户的签字才是市场有效的签字。
◇“一低三高”战略：低成本、高质保、高增值、高增长。
●关于“人”
◇海尔人只有创业没有守业。
◇海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
◇盘活资产首先要盘活人。
◇在别人否定自己之前先自我否定。
◇监控就是爱护，委任就是信任。
◇干部怎样对待问题 ? 要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。
◇干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
◇干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造，又要有闯劲、冲劲。
◇干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。
●关于全员 SBU
◇要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的 SBU 。
◇有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
◇创造有效供给就是创造市场。
◇品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。
◇品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
◇只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
◇有了每个人具体的 SBU ，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
◇专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。
◇在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。
◇如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
◇生于忧患，死于安乐。
◇管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。
◇要让创业和创新的“两创精神”作为 SBU 基因植入每个员工的观念中。创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。
●关于新经济
◇没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。
◇只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。
◇创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。
◇充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。
◇让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。
◇利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。
◇经营自我，挑战自我。
◇在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势都会被无情地放大。
●关于问题警示
◇终端的问题就是领导的问题。
◇看不出问题就是最大的问题。
◇重复出现的问题是作风上的问题。
◇部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
●关于思想警示
◇实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。
◇回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个：
①是
②不是
③没有任何借口
④不知道 ( 自己要做的就是必须马上去“知道” )
●关于个人修养
◇宠辱不惊 自强不息
◇得意不忘形 失意不失态
◇慎终如始 则无败事
◇胜人者有力 自胜者强
●海尔的思想政治工作原则
◇三心换一心 --
解决疾苦要热心；
批评错误要诚心；
做思想工作要知心；
用三心换来员工对企业的铁心 |
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