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导读：企业文化学的奠基人劳伦斯．米勒说过：今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业文化是一种信念力量、道德力量、心理力量，这三种力量相互融通、促进，形成了企业文化优势和企业竞争优势，是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。近年来，企业文化建设已得到政界、理论界和企业界的高度重视，大家开始意识到先进的企业文化已经成为企业发展的动力源泉和核心竞争力。企业文化建设是一个复杂而系统的工程，除了需要在科学调研、诊断与分析的基础上，形成和完善的理念识别体系、行为识别体系、视觉识别体系、听觉识别体系、制度文化体系、子文化体系（如：执行文化、用人文化、领导文化、科研文化、安全文化、服务文化、质量文化、营销文化等）及学习性组织之外，还需要制定科学系统的、切合企业实际的、具有时代先进性的企业文化发展规划。以此有计划地、有步骤地、有目的地推动企业文化不断发展、完善、提升，实现企业文化与企业战略的和谐统一、企业发展与员工发展的和谐统一，永葆企业鲜活而恒久的生命力。
企业文化发展规划一般来说都由企业文化建设工作的背景分析、指导思想、主要原则、目标愿景、主要任务、内容步骤及战略选择、规划实施保障等部分内容组成。以下银光集团的企业文化发展规划为例，进行详细阐述。附：《银光集团企业文化发展规划》
一、企业文化建设的指导思想和主要原则
（一）坚持以人为本，全面树立落实科学发展观，按照建设具有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业的战略目标要求，以建设家庭、军队、学校三者合一的新型团队为全员共同愿景，以构建新型管理模式为重点，从物质文化、行为文化和精神文化等体系化地推进公司企业文化建设，不断增强企业核心竞争力，促进企业可持续发展。
（二）坚持以生产经营为中心。发展是第一要务，开展企业文化建设既要立足于当前公司改革发展的实际，又要着眼于公司的长远目标和发展战略，要始终坚持生产经营这个中心，以市场为本，做大经营规模，提升经营品质，提高经济效益，努力提高产品的市场竞争力和品牌效益。
（三）坚持个性化。在集团文化理念的统领和引导下，结合企业实际，建设具有银光特色的企业文化，既要继承和发扬企业优良传统，又要摒弃过时落后的东西，着眼未来，力求创新，做到高起点，为企业可持续发展提供强有力的文化支撑。
（四）坚持系统推进，注重实效。企业文化建设是一项涉及到企业生产经营、管理、品牌形象、员工思想等各个方面的系统工程，要统筹规划，先易后难，分步实施。要紧密结合企业“十一五”发展规划，根据企业改革发展的形势任务，找准切入点，扎扎实实推进，取得实实在在的效果。
（五）坚持以人为本，全员参与。积极培育和建立体现时代特征、能有效激励和凝聚全体员工的企业文化，要通过各种形式活动，发动员工投身于企业文化建设中，共同建设和发展企业文化，努力形成员工与企业同呼吸、共命运的价值链。同时，整合企业方方面面的资源，形成合力，共同推进企业文化建设的深入开展。
（六）坚持与创建学习型企业同步推进。充分利用学习型组织创建活动，形成团队学习和创新的浓厚氛围，吸收国内外企业文化建设的优秀成果，创新思维观念，不断更新知识、技术和管理手段，提升企业学习力，深化文化内涵。
（七）坚持与思想政治工作、精神文明建设相结合。要充分发挥企业大政工的优势，利用党建思想政治工作和精神文明建设的有效载体推进企业文化建设。
二、企业文化建设的目标和主要任务
（八）根据公司企业文化建设的指导思想和实施原则，紧密结合公司“十一五”发展规划，公司企业文化建设分三步进行。
第一步：到2006年底，初步形成富有银光特色、能有效激励和凝聚全体员工、并被全体员工共同认知和遵循、被市场和社会认同的公司企业文化理念体系。
第二步：到2007年底，根据企业理念，不断完善企业制度，理念固化于制；员工行为规范得到员工遵从，成为习惯；企业形象标识系统充分体现理念，并广泛应用，得到员工和社会认同。
第三步：到2010年，基本建成由文化体系、组织体系、评价体系和培训研究体系构成的公司企业文化建设体系，形成自主发展、诊断、完善、创新的公司企业文化建设机制，公司文化理念深入渗透到全体员工的思想和行动中，公司的凝聚力、竞争力明显增强，对外形象和社会知名度显著提高。
（九）根据企业文化建设目标，确定企业文化建设的主要任务。
１）解读以家庭、军队、学校三者合一的新型团队为主要内容的企业核心理念。企业是家庭，就是强调以人为本，创造诚信、和谐的氛围，全员风雨同舟，共创繁荣。企业是军队，就是强调严明的纪律，强调卓越的执行力。企业必须以严明的纪律和卓越的执行力保证市场竞争的优势。企业是学校，就是强调创建学习型组织，持续改进、自我完善、自我提高。建设家庭、军队、学校三者合一的新型团队，重在三者合一。在解读的基础上，编印企业理念宣传手册，包括收集能集中反映核心理念精神的典型事迹，通过广泛宣传，积极营造家庭、军队、学校三者合一的新型团队的文化氛围。
２）通过开展以核心理念为主要内容的主题教育活动，大力传播家庭、军队、学校三者合一的新型团队理念，为广大员工所遵从。
３）从职业职责、职业道德、职业纪律、职业技能入手，制定员工行为规范。以公司机构和生产单位的工作性质系统地划分，找准单位或岗位之间的共性、特性，使员工职业行为规范的内容贴近生产实际和工作岗位。同时设计出新型管理模式的各级人员的对照标准。四是规范企业形象标识。
三、构建新型管理文化
（十）通过分析公司管理的现状，认识差距，找出薄弱环节，以科学发展观为指导，以建设家庭、军队、学校三者合一的新型团队为愿景，理顺机制，流程再造，构建体系，刚性管理、柔性管理、人性化管理并重，培养卓越的执行力、强大的凝聚力、持续的学习力，充分激发各级人员的积极性和创造性，实现思想上水平、管理上水平，确保发展上水平，实现“三步走”战略目标。
（十一）明确愿景、机制、制度、业务的关系。企业好比有生命的树，愿景是根，是企业发展壮大的动力之源；机制是枝干，是基业长青的保障；制度是绿叶，是企业生机勃勃的保证；企业的业务如果实，是由愿景、机制、制度支撑、供给营养的。要想做大做强业务，不但要有全员认同的卓越的愿景，而且必须要有相互配套的先进的机制和制度。
（十二）确定新型管理模式结构
１）企业文化：家庭、军队、学校三者合一的理念内化于心、外化于形、固化于制，且能够与时俱进、创新发展。企业价值观“我与企业共目标，企业与我同发展”和企业精神“追求卓越，成就银光”植根员工头脑，员工引企业为荣。
２）经营管理：建立快速反应市场的机制，以市场为导向，为满足市场和客户需求提供资源支撑。内部将一些生产单位、业务部门变成自负盈亏的利润中心。
３）管理技术：设计新的人力资源评价体系、薪酬体系、培训体系，系统推进信息化建设，深化现场管理和“五好一准确”优秀班组创建活动，优化质量保证体系，构建职业健康安全保证体系。
４）管理体制：建立分权型的管理体制，管理重心下移，倡导团队式的组织形式。由业务分管副总经理牵头、业务部门负责构建体系并监督运行，各二级单位是体系运行的主体。
５）规章制度：通行的和牵涉部门、单位协作的由公司组织动态修订，各专业规章由业务部门和执行单位共同修订，消除政出多门和不可操作性。
６）领导决策：日常管理，由业务部门提出办法、措施，业务分管副总经理决策；重大问题由总经理办公会、党政联席会决策。
７）领导体制：构建以团队为核心的领导体制，在总经理的领导下，按照业务流程，副总经理互相支持，各负其责。业务部门和单位按业务分工向副总经理负责，打破条块分割，不再划分副总经理的分管部门和单位。
（十三）构建新型管理模式的实施步骤
第一步：2006年，以实施分立破产为契机，站在前人的高度，理清主要业务流程，查找管理漏洞，明确管理职责，为构建新型管理模式奠定基础。流程必须以客户导向为基础，要切实简化。围绕业务流程完善制度，体现科学性和可操作性，解决有事无人负责和多头管理的问题，实现规范化、法治化。
第二步：2007年至2008年，以信息化为牵引，实施业务流程再造，整合组织机构，构建以“团队”为核心的扁平式管理结构。强调管理的核心是人的管理，重在调动员工的内在积极性。
第三步：2009年至2010年，在刚性管理养成员工良好行为习惯的基础上，突出柔性管理和人性化管理，实现机制高效、管理规范、发展和谐。
四、大力实施铸魂工程和塑形工程
（十四）铸魂工程：就是在全公司大力开展以培育、倡导建立家庭、军队、学校三者合一的新型团队为核心的新时期公司企业文化理念活动。通过不断实践发展，使核心理念内化于心、外化于行、固化于制，真正把企业精神层面的东西转化为每个员工切切实实的行动，形成企业整体行为，形成企业整体合力，不断解决公司改革发展的矛盾和问题，为公司可持续发展提供强大的精神动力。
（十五）铸魂工程的主要内容：
弘扬四种精神：强军报国、兴企富民的使命精神；求同存异、同心协力的团队精神；锲而不舍、持续改进的创新精神；严细勤奋、精益求精的敬业精神。
强化五种意识：一是强化市场意识，树立顾客至上以及实现互惠双赢、价值最大化为己任的思维模式；二是强化执行意识，培育形成自动自发的工作品质；三是强化忠诚意识，树立忠诚公司、忠诚职业、勤业敬业的忠诚观；四是强化学习意识，建立完善与时俱进的学习型团队、学习型企业的学习激励模式；五是强化大局意识，目标始终一致，为跨越式发展协力奋斗。
（十六）塑形工程：就是以培育打造具有兵器特性、银光特色的企业文化为灵魂，以建立新型管理模式为主要内容，按照市场经济和人本管理的要求，对公司各项管理制度进行完善，对企业和员工的行为进行规范，不断塑造、提升公司形象。
（十七）塑形工程的主要内容：
要以培育打造兵器高科技文化为核心，积极推进企业文化建设。重点要抓好以“科技领先、创新未来”为核心的科技文化、以“艰苦奋斗、报国奉献”为核心的奉献文化、以“诚信经营、忠诚兵器”为核心的诚信文化、以“精益求精、努力把事情做得更好”为核心的管理文化、以“敢想敢拼、勇于超越自我”为核心的创新文化、以“凭能力、凭业绩居位和取酬”为核心的激励文化这“六位一体”的新时期兵器文化建设，把全体员工的思想和行动进一步凝聚到建设有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业的伟大实践中来，凝聚到银光集团大发展、大跨越的宏伟目标上来。
要结合公司“十一五”人力资源工作规划，着力加强“四好班子”建设，提高公司两级领导班子的政治素质、业务素质和科学决策能力，使公司两级领导班子成为带领全体员工建设现代化的一流企业的坚强领导核心；着力加强员工技能业务素质的培训提高，适应和胜任公司“三步走”战略发展的要求；注重员工行为养成、提高职业素质，建设一支符合现代兵器行业发展要求、集中体现家庭、军队、学校三者合一的新型团队理念的员工队伍。各部门、各单位在贯彻落实企业理念的实践中，重点在广大员工中培养形成以市场为本的思维习惯、精益求精的行为习惯、学无止境的学习习惯，通过制定员工行为规范等制度，逐步建立和完善“三大习惯”的养成机制。
根据兵器集团规范品牌标识的有关文件要求，规范公司形象标识，重点抓好主要军、民品品牌的建设，大力宣传推介，打造品牌文化；优化美化公司内部环境，以外在的表现形式物化于企业文化理念之中，塑造公司良好的对外形象。
五、企业文化建设的具体要求
（十八）建立公司企业文化的组织领导体系。在以总经理为组长的公司企业文化建设领导小组的统一领导下，根据企业文化建设的总体目标及步骤，建立党委总体负责、联合办公室牵头协调、各部室组织实施具体工作、党群部门协力推进、各单位共同参与的组织领导体系和工作体系，做到全面重视、落实到位、取得实效。
（十九）建立工作运行机制。企业文化建设是一项长期任务，要在企业文化建设组织领导体系的基础上，建立健全长效的工作运行机制，明确工作职责，建立分工负责、关系协调的企业文化建设责任体系；结合思想政治工作和精神文明建设工作，建立健全企业文化建设的考核评价和激励机制；结合创建学习型组织活动，建立健全企业文化建设的教育培训机制。
（二十）建立企业文化建设投入保障制度。企业文化建设的各项费用每年纳入财务预算，以保障工作和活动正常开展。
（二十一）充分发挥各级组织和企业传媒作用，营造企业文化建设的氛围。大力宣传“家庭、军队、学校”及其衍生的先进理念，使广大员工认识企业理念是企业的灵魂；是企业制度与经营战略目标得以实现的聚合力和重要的思想保障；是企业活力的内在源泉和行为规范的内在约束。为系统构建公司精神文化体系，以文化创新铸就公司基业常青，为推进公司健康快速稳定持续发展提供强大的精神动力。
（二十二）防止企业文化建设片面化。一要防止把企业文化片面理解为职工文化娱乐和宣传活动，以及停留在提口号、贴标语等表面形式上，忽视精神文化、物化和非物化文化的系统实施和整体推进。二要防止脱离企业实际和自身特色，片面追求轰动效应，照抄照搬国内外企业文化理念和信条。三要防止企业文化建设的短期行为，把企业文化作为管理时髦，脱离企业长期规划和中近期目标，使企业文化建设缺乏连续性和延伸性。
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