[原创]精益1－－旁观者

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管理大师彼得.德鲁克写过一本回忆录《旁观者》，“我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想象的那种神髓、韵味与感觉。在我的著作中，没有一本反刍的时间像这本这么长—20年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了—从我坐在打字机前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。这本书虽不是我最重要的著作，却是我最喜爱的一本。”我很喜欢他书中那种深邃的意境，反思与沉淀，借用大师的思想，谈谈我的精益之路。

初次听到精益生产的概念是在1999年，那时我还在东莞新科磁电厂（SAE）工作，记得报到时工厂的外貌并没有打动我，但是两周在培训中心脱产培训后第一天进车间所看到的情景却是至今难忘，先换上了联体的防静电服，只有两只眼睛露在外面，在培训主任的带领下进了车间，眼前的景象真的是未曾想象过的，车间大概有3000平米，光线非常充足，阳光均匀地从外面洒进来，整齐的生产线，有序的员工，车间的整个色调以白色或乳白色为主，很静，只看到员工在紧张地操作，产品在传送带上流动，就象钞票不断地在流进老板的口袋，当时的感觉是真的很安静很干净很有秩序很舒服，心中暗想，这里组织的这么好应该也很好干吧。

在后续的工作中，我很快就改变了这种想法，其一是刚刚从过去几年的工程技术人员转职做生产主管，没有章法，其二是公司在推行精益生产，做为精益生产的门外汉我明显感到跟不上节奏，其后的生活是紧张而艰苦的，一方面要学习管理知识，一方面要补充精益生产知识，新科很大，东莞厂有2万人，公司的培训体系无法在短时间内贯穿到基层的管理人员，我以自学为主并在工作中体会应用，对精益生产有了一点认识也有了好感，学的很慢，现在看来只是掌握了一些皮毛，但是当时的我并不是这样认为，出去面试从来都是讲自己对精益生产有比较好的理解并有实施经验，其实现在看回去，一个只有5年工作经验并且不是全身心研究推动精益生产的基层管理人员，对于精益生产能有多少深刻的理解及经验呢？

新科将我领入了精益生产的殿堂。没有经验，但是那时有勇气与信心！

后来一直在学习一直在努力，收效不是很大。

虽然不知道我的精益之路出路在哪里，我仍然坚持，因为第一天进车间给我的印象太好了，那是我的理想，我知道精益生产有一天一定可以帮我做到那种状态。

进步还是很慢。

后来又做了别的公司，遇到两个精益生产的导师－Mr. Seamus Power, Mr. Hitoshi Futaki, 在他们无私的教诲与辅导下，我慢慢理解了精益生产的体系，基本概念及基本工具，我也慢慢有了一个信念－知识的传承与实践单单靠个人的努力学习是极难完成的，这需要才能与极强的自律，我不具备这样的素质，但是引路人可以让我事半功倍，这也是精益生产的核心理念之一－培训人，培养人（Develop people），我希望自已也能尽绵薄之力。

进步快了很多，因为有导师的带领。

在精益生产学习与实践的过程中，有过好多迷茫，有过好多灰心失望，但也有好多激动人心的人与事，“好多事在昨天看是滔天巨浪，到今天来看不过是大海翻波”。我坚信每一家公司都能从精益生产的推动中获得巨大的利益，我坚信每一个管理者都能从精益生产系统中得到强大的支持，我更相信每一个人都能与精益生产一起成长,重要的是在路上……

精益的概念并不复杂，或许有千万个精益生产的热爱者与我一样有这样那样类似的经历，或许这只是我一个人的独特经历，这都没有关系，重要的是在这个历程中我逐渐理解接受了精益生产的理念并成为它坚定的支持者与实施者，也相信在今后的体验中会对精益生产有更深更好的把握，从一个“旁观者”转变成一个真正的“精益人”。

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精益2－－精益思维

 

精益生产系统是一座殿堂，宏伟的殿堂，在它的大门外挤满了想要进入的学习者实践者，即使每天只是在宫殿外徘徊，都可以感受到它巨大的力量。但是世界上总有一部分人不满足于远远的观望，他们想要更加深入到殿堂之中去感受它学习它，

你是这些人中的一员吗？

你会怎样做呢？

John Drew在他著名的《Journey to Lean》中提出了实施精益生产的六个必备条件，为我们指出了学习与实施精益生产的基本原则。

（1）自上而下，领导的全身心参与

（2）要有远大的目标

（3）短期内要见成效 

（4）要将员工意见转化为改善的机会 

（5）需要专家指导

（6）需要时间  

在日常对精益生产的理解与推动过程中，我也越来越多地认同，支持并实践他的观点，关于以上六点的心得体会，可以写出很多很多了，但是如果让我以更简单的话语来表达我的感受，我想我会引用亨利.福特的名言-- If you think you can, or you cannot, you are right! (如果你认为你能完成，或你认为你不能完成，你都是对的！) 时间过得很快，学习精益系统已经有十年了，十年中从无知到知，从知到时时困惑与挣扎着去探求精益的本质，建立一个观念或模型，然后放弃，建立新的观念与模型，再放弃，不知重复了多少次，人也在这个过程中慢慢成熟，但是自始自终有一个观念没有改变――没有不可能，态度决定一切！想想福特的话吧。

你有信心吗？

别人对你有信心吗？

对一件事情没有信心，你会去做吗？或者……

犯过很多错误，很多很多，很多都记不清楚了，所有的错误我都愿意再尝试，只有一个错误除外，这是我认为最大的错误――不肯正视现实来调整自己，做出改变！以前总是期望事情可以自己变好，如果有一天我很有钱，如果有一天我可以成为超一流棋手，如果有一天我成为高级程序员，如果有一天我中了大奖，如果有一天大家都能尽职尽责，如果有一天我进入一家好的公司，如果有一天同事都很喜欢我，如果有一天公司的系统很完善，如果有一天…… 但是问题在于，相同的流程会产生不同的结果吗？相同的投入会有不同的输出吗？一定不会。因果循环，无因无果。――始于改变，开始了就有希望！

你愿意改变吗？

你会主动改变吗？

如果是被迫改变，你会选择配合吗？或者……

精益路漫漫，每个人都以自己的方式在跋涉，没有人知道终点在哪里，也不知道何时可以到达终点，，也许最终的评判并不是谁走到了终点，而是谁还在走，谁走的更远。――成于坚持！

你同意吗？

如果不同意，你的想法是什么？

你永远不会孤单，精益与你同行！                                                                                                      

[此贴子已经被作者于2009-7-24 16:55:22编辑过]

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精益3－持续改善I

 

 

管理是可以学习的，持续改善也是可以学习的。

 

改善对于很多人来讲是有难度的一件事情，人都是不喜欢变化的，因为这使他/她离开了早已习惯的舒适区，要面对一些不确定的因素，这就使改善变得有些难度，因为改善总是要将人们带到一个他/她之前所未知的地方，会导致短期的不适应。人更不喜欢连续的变化，这意味着他/她要不断地打破旧的平衡，在不断地震荡中建立新的平衡，更少的人会愿意，这使得持续改善变得尤其困难。

 

尽管有这样那样的困难，有这样那样的问题，现代企业还是在坚定不移地强调以持续改善做为企业生存发展的基本点，没有一家企业在发展战略会上做这样的定义－“我们公司已经做的足够好了，保持现状就可以了。”这是为什么呢？明明是违背人意愿与习惯的事情，企业为什么要坚持去做呢？关于这一点我不想做深入的讨论，我只有一个很简单的认识，企业比个人有更加现实的利益需求，有更加紧迫的时间要求，个人在某种情况下可以将就一下放弃一些述求，“来日方长”嘛，负有更多社会责任的企业则不能放弃，这也是有时所谓的“人在江湖，身不由己”，“逆水行舟，不进则退”。 重点不在这里，重要的是大家虽然“不太情愿”，还是会拥护支持持续改善，这是企业推行持续改善的有利条件。但是每一家企业在取得战略上的统一时，又不得不面对战术上的问题，管理层及基层员工如何支持执行落实――持续改善。这个问题谈起来就复杂多了。精简讨论范围，因为太复杂，省略掉公司内传统按职能设置部门后的各部门间的官僚作风与内耗，省略掉项目执行人的能力限制，省略掉资源配制（人力，时间，金钱）的限制，省略掉公司传统文化的影响，省略掉激励制度与惩罚制度的有利及不利的因素，省略掉专业技术能力的限制，省略掉…… 差不多都省略了，还剩下一个――改善模型，就谈这个吧！

 

管理大师彼得.德鲁克在《管理实践》中讲过著名的三个石匠的故事，一个人路过工地，看到有三个石匠在工作，他就好奇地问他们在干什么，第一个石匠不耐烦地说，“你没有看见我在干活赚钱养家吗？”第二个石匠没有直接看他，自言自语说,“你看不出来我是我们国家最好的石匠吗？”第三个石匠抬起头，目光中充满着激情，“我在建造一座宏伟的大教堂!”德鲁克就此引出了谁是管理者，谁更适合做管理者，管理者做什么的讨论。作为管理者的你心中有“大教堂”吗？每一个员工心中有“大教堂”吗？企业中的每一位员工都需要向着同一个目标前进，这个相同的目标是谁来定义的，显然不是由员工自我定义的，应该是组织中的管理者定义的，组织的管理者有能力把这个目标定义清楚吗？谁只是为谋生而工作，谁是为那一份荣誉而工作，谁的心中又是胸怀全局为自己与组织的理想而工作，组织的管理者如何具有这种能力呢？大师又提出了目标管理的理论，这个理论备受推崇，也饱受争议，这也是管理大师们都难以回答的问题，也是戴明对目标管理的质疑，“他们总是不断地讲要去做什么，可是从来就不会告诉你该怎么做。”

 

组织中谁能胸怀全局呢？谁能开发出完整的工具呢？这是管理永恒的主题，如何设定目标？如何实现目标？我推荐以戴明环（PDCA）为基础建立改善模型，即对于任何重要的事项，需以长期的跟进为解决问题的基础，对于重要事务要仔细制定计划并进行定期的检讨，大环套小环，以阶段性的进步累积全局的胜利，以天为单位，以周为单位，以月为单位，以季为单位，以年为单位，这需要视问题的难易重要程度而定，不断检讨输入与输出之间的关系，总结一般规律，建立系统，验证原有的假设或推翻原有的假设。当假设被验证或被推翻时，恰恰也是组织不断向前的关键点。这个模型的要点就在于它并不追求完美的解决方案，而是不断地以现在最好的水平为出发点，不断去尝试做得更好！这个模型同时确保了明确的方向，而聚焦恰恰也是持续改善的一个根本点。同精益生产，六西格玛，零缺陷一样，持续改善不是一种技术，而是一种文化！是组织的行为规范！

 

持续改善是可以学习的，不断地学习本身就是在持续改善，只要你坚持走在路上，坚持思考你的工作，你的未来，实践你的思考，你终究会看到持续改善给你带来的丰厚成果！

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精益4－持续改善II

 

 

“如果你不能有效地把今天和明天连接在一起，那么你的每一天都将是新的开始。”持续改善是一个复杂的话题，也是要不断地与大家分享讨论。

 

管理学家布莱恩.乔伊纳在他的著作《Fourth Generation Management》中提出了著名的乔伊纳三角，乔伊纳三角由三个部分组成：质量，科学方法和团队一体化。粗略地看很难明了其内在的真正涵义，乔伊纳的观点是这样的，任何一家企业在发展的每一个阶段都会面对很多问题，管理者在处理这些问题时，有的时候会忽略一些基本原则，管理者比任何人都需要有比较具体的理论指导，乔伊纳三角就以简单的模型概括了这些基本原则，管理者只要按照乔伊纳三角的提示顺序考虑相关的方面，就可以避免大的疏漏，使问题得到更加妥善的处理。

 

         乔伊纳三角的第一部分是“质量”，质量这个词大家是在熟悉不过的了，这个词是如此简单又是如此深奥，公司内的每一个人都离不开它，也有无数的质量学家管理学家以毕生的精力来研究它实践它，也正是因此对质量的解读更是仁者见仁智者见智，乔伊纳认为质量是代表客户的声音，客户的要求才是真正的质量标准，企业对于客户要求的不断求证与明确才是真正树立企业各项操作标准的最佳选择，企业内部以所谓的高质量来控制质量以所谓的专业来制定标准无异于臆想，也就是我们常说的“闭门造车”。对客户的有效识别与客户要求的认真研究是质量部分的核心。在这一点上与质量大师菲利浦.克劳士比的四点原则不谋而合，

1质量的定义是符合要求，而不是好

2质量体系的重点是预防，而不是检查或救火

3质量/工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好

4质量的衡量是要用不符合质量的代价，而不是用数量或指数

 

         第二部分是“科学方法”，乔伊纳更多地受到了戴明的影响，他是戴明系统理论的支持者，乔伊纳同意戴明的“凡事为一系统，我们为系统一部分”，又将其做了进一步的阐述，他认为系统由过程组成，管理者的主要任务之一是要理解过程，特别是理解过程中存在的变异，他支持朱兰的员工最多只能为系统/过程中的20％责任负责，也同意戴明的员工只能为系统/过程中的少于5％的责任负责，无论怎样身为管理者的每一个人都要认识到自己所肩负的责任，而不能一味地将未完成好任务的责任推给下属。乔伊纳的另一个强调重点是管理者对于变异的理解，他认为系统中存在着两类变异，一类是由于组成系统的各部分综合作用后产生的变异，这类变异除非是升级整个系统，否则不能消除，如针对个别因素进行调整无异于火上浇油，不仅不能解决问题反而会使问题恶化；另一类是特殊原因所导致的变异，对于这类变异需要找到了真正的原因并有针对性性地处理，可以比较彻底地消除，对于特殊原因所导致的变异如果针对整对系统进行改善无异于画蛇添足，不仅收不到锦上添花的效果反而劳民伤财。因此，他强调管理者不可以不慎重审视自己的每一个决定。

 

         每三部分是“团队一体化”，我感觉乔伊纳对此部分的说明不是很具体，乔伊纳强调需要发挥团队中每一个人的力量，可能是因为东西方的文化差异，读起来比较另人费解，不好理解实施的步骤与要点。但是我完全同意团队合作在乔伊纳三角这个模型中的重要位置，企业中的每一个活动都需要全员的支持与真正参与，离开了人能做成什么事呢？或许巴纳德的解释能使我们更好地理解乔伊纳的想法，团队合作的有效性最终取决于三方面因素的综合作用，一是合作的意愿，二是共同的目标，三是信息交流。只有管理者对于上述三个方面能够有有效地理解与把握，才会有有效地团队合作。

 

         乔伊纳三角只是众多管理模型中的一个，不能说它是最好的模型，更不能说它可以解决所有的管理问题，但是它的确是一个很有特色的模型，希望我的简单介绍可以让大家对它有初步的了解。

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