案例二：HR变革中的保守上级

牧师卫

案例二：公司老板要推动HR管理变革，HR经理各方面能力也足够能支撑这些变革，但HR总监是老人，总是在设置一些障碍，阻碍事情的进展。HR经理该怎么办？

   这种现象在好多企业都存在，因为好多企业的HR是从原来的人事处转化而来，原来的人事处领导是老人，但老板又不好干掉他们，毕竟他们对公司的人了解，对公司的前前后后了解。但这些人的确因为思维方式等原因，在阻碍这公司的变革。面对这种情况，有几种渠道可以促进这些矛盾的解决：

第一：借助外部力量，外部顾问或者其他方面。当然，这需要老板认识到外部顾问的重要性；

第二：没有外部力量可借鉴，要分析这些上级主管的心理，分析他们的“想”和“怕”。他们也“想”公司一天天变好，毕竟这些人在公司呆了很多年，对公司还是有感情的，要通过种种方法和渠道告诉这些人，如果不改变，现在的人力资源管理会成为公司发展的瓶颈。这里最好通过一些数据分析，例如：人员的学历情况、人员的离职率、公司的组织氛围调查等方法，让他们意识到目前存在的问题，而且如果能拿到一些好的企业的情况做标杆比较，可能会对他们的思想产生一些触动；这也就是通过寻找他们的价值观中，与自己的价值观相同的地方，通过这些相同因素，扩大相同因素的影响，逐步渗透到其他方面，或者说是“晕轮效应”的另一种用法。

     再看看他们的“怕”，他们阻碍变革的步伐，原因无非是两种：一种是原来的HR管理没有规范，好多权利掌握在自己手里，HR管理的随意性较大，他们在其中操作某些事情的空间也大，这样他们作为管理者，很有成就感，觉着自己可以操纵其他人的生杀大权。一种是原来自己的权利就不大，HR是比较弱势，担心再做一些变革，其他部门不买账，造成很多民愤，作为HR的负责人，自己不好收拾摊子，最后自己要承担变革失败的责任。他们阻碍变革，无非是两个方面。针对第一种情况：HR变革意味着规范化、公平化、透明化，可能造成他们权利的失效，在他们看来。要改变他们的观念是很难的，因为他们没有意识到HR的作用是调动人的积极性，他认为HR的作用是“管人”