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战略管理的致命疏忽
岑志松（柏亚天管理咨询（上海）有限公司 高级顾问）
（本文发表于2009年6月号《北大商业评论》杂志）
尽管战略管理一词今天已经被企业界提到了至高的高度。但如何通过有效的战略管理真正帮助组织迈向成功却仍然是横亘在许多企业面前的一个重大障碍。起初雄心勃勃制定的战略蓝图最后与预期成效相距甚远的失败案例比比皆是。在分析原因时，组织往往将其归结于环境因素的影响，或是单纯的“执行力”的问题。而事实上，管理者们往往忽略了一个重要原因――对组织内在的战略匹配的设计和管理的疏忽。
要理解这一点，首先要明确什么是战略。根据战略大师波特的阐释，战略不同于运营效益，真正的战略在于以竞争性定位为核心，建立战略匹配。波特的这一理论对过去20多年战略管理理论和实践发展产生了深远的影响。基于此，我们可以从紧密关联的两个方面－战略定位和战略匹配－去对战略展开进一步思考。
战略定位：
企业应该明确自身所要实现的战略定位，这种战略定位应有助于企业实现愿景并获得可持续竞争优势。战略定位可以有多种含义，并通过多种方式来实现。比如，可以通过产业选择，或是以纵向一体化或横向一体化的方式在产业链中占据有利位置来实现；也可以在市场细分的基础上，通过向目标客户提供差异化价值主张，从而占据目标市场来实现；还可以以价值创新的方式，通过开发潜在客户，“创造一个新市场”来实现。无论何种方式，一旦组织形成了清晰的定位，就能够明确回答以下问题：
Ø 公司的业务领域在哪里？做什么，不做什么？
Ø 公司的目标市场在哪里？目标客户是谁？
Ø 公司靠什么赢得客户并击败竞争对手？竞争的差异化因素在哪里？
战略定位与我们所熟知的“抓住或创造有利的市场机会”的说法密切相关，但实际上不仅限于此。战略定位更加主动。在相对成熟的市场上，经过精心设计的战略定位往往包含着取舍和创新。比如电信设备商华为在《华为基本法》的第一章第一条就做出了明确，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。而酒店业的如家则在定位上结合了星级酒店的区位、设施和管理优势及低端旅店的低成本优势，树立了经济型酒店的经典定位，赢得了以“商务散客”为主的客户群的青睐。
事实上，战略定位是如此重要，以至于相当多公司的战略及咨询公司所做的战略规划实际指的就是这种战略定位和实现该定位的时间安排。然而，定位远远不是战略的全部内容。诸如“通过提供XXX的差异化产品，成为XX高端市场的引领者”之类的说法，如果没有在组织内部各方面去进行一系列的刻意设计和动态管理，是不会自动实现的。而这种为了实现既定的战略定位而在组织内部进行的刻意设计和动态管理就是战略的另一个重要方面――常常被弱化或忽略的“战略匹配”。
战略匹配：
如果把战略定位理解成一种组织要实现的外在成果的话，战略匹配就是指的是为了实现既定定位，在组织内部各个方面所做的支持性安排、设计和动态管理过程。也就是说，组织应该通过精心设计和完善的动态管理，使得内部的业务流程、组织架构、人力资本、文化氛围、绩效薪酬及IT支持等各方面都能与战略定位保证一致，以达到强化定位的目的。
现实中，战略匹配往往容易受到忽视。一个原因是因为战略匹配的实现要靠组织内所有部门的协同努力才能实现，因此很难找到单一部门对此全权负责。另一个原因是，相比于宏伟而清晰的战略定位，战略匹配往往被归为“内部的细节问题”而得不到高层的足够重视。
事实上，许多战略最终的失败，并非因为战略定位设计失误，而是由于组织缺乏内部的战略匹配所造成的。联想在IT服务业上遭遇的失败就是这方面的典型例子。
【联想案例：缺乏战略匹配导致失败】
IT服务业务是联想2001年多元化变革时介入的一个新业务。联想曾对这一业务寄予厚望，希望将IT服务业务发展成为集团主要业务，从而带动集团整体向服务型企业的转型。联想力图通过大规模的收购业内企业来打造IT服务业。然而，这一宏伟蓝图最终却遭遇失败，在04年7月联想完全退出了该业务。
在分析失败原因时，文化及其导致的管理错位被归结为一个重要原因。长期以来，作为硬件制造商的联想形成的是一种强调执行力的“严肃刻板，阳刚至极”的企业文化和配套的管理制度，这些曾使得联想在PC业取得显著成绩。然而，IT服务行业则完全相反，其文化需要强调员工的客户关系能力、工作过程中的创造力和创新精神等“软性因素”。无法实现组织文化，及由此带来的架构、管理制度、绩效评价等一系列方面的适应性转型，导致联想在IT服务业的发展道路上铩羽而归。“无论是联想、亚信还是希望进入这个市场的其他企业，都很容易忽略掉服务型企业独特的管理需求，而这正是IT服务企业的立身之本。转型不仅仅是在业务上，更需要公司内部组织架构、相关的制度都向服务转型，而这在短期不赢利的情况下会让大多数企业都执行不下去。有些企业在短期内连续拿了好几个单子，但2、3年之后企业垮了，就是因为它没有客户要求的服务资源，没有在制度上真正成为服务型企业。”
事实上，在战略匹配方面要实现的精密设计和完善管理，其难度丝毫不亚于战略定位方面的工作。因为这一工作要涉及在组织内部各个层面进行规划和协同，它需要打破既有的思维方式和格局，从战略高度监督和推动组织运营匹配于战略定位。缺乏战略匹配的后果是显而易见的，一些情况下它影响了战略执行的效率，而在更糟糕的情况，它将导致宏伟的战略蓝图最终成为空中楼阁。
在定位与匹配的逻辑关系上存在着两种不同的思路。在许多企业采取基于市场分析确定竞争性定位，然后在内部各方面进行匹配优化这种“由外而内”的传统思考方式的同时，现在也有越来越多的企业采用从自身所拥有的资源和能力分析出发，去寻找和开拓外在独特定位的“由内而外”的思考方式，并且取得了很大成功。事实上，这也是90年代开始流行的战略的资源和能力学派所倡导的主要观点。
【战略匹配的成功案例研究】
如前所述，战略匹配主要是指组织内部各方面如何与外部定位实现一致。因此，这种匹配从内容上说大致来自于两个方面：
Ø 关键的业务流程：如基于价值链过程的核心业务流程――研发、采购、制造、销售、服务等
Ø 组织和职能要素（或者叫非业务要素）：比如组织架构、绩效考核和薪酬管理、企业文化、职能战略、IT构架等等
从形式上讲，战略匹配既可以是在日常运营方面的渐进式优化，也可以通过重大的“战略举措”来直接强化定位。
以下我们来分析两个案例，看看战略匹配是如何具体来强化组织的外部定位的。
案例一：西南航空公司业务运作案例
美国西南航空公司的愿景及战略是“通过针对那些看重飞行便利性并对价格敏感的旅行者，以汽车、巴士和火车的价格、频率及可靠性，提供快速的航空旅行，保持美国利润水平最高的航空公司。”通过价值曲线的方式，我们可以更清晰地理解西南航空公司的竞争性定位设计。西南航空针以“快捷（航班频次）” 及“低价”作为吸引目标客户（中短途价格敏感型旅客）的核心差异性价值主张。这一定位即将西南航空同时置身于传统航空运输和地面运输的广阔市场，又将自身和它们明确区分出来。
关键的问题在于怎样以可持续的方式去实现这一定位。西南航空为此在内部运营方面进行了精密的设计和管理。下表描述了西南航空的重大战略举措是如何来支持“快捷”和“低价”的战略定位的。
可以看出，所有的战略举措都在支持和强化公司既定的战略定位，更加精妙的是多数战略举措能同时支持“快捷”和“低价”两个定位要素，并存在一种内在的相互强化的效果。这真正使得公司整体的战略定位切实落到了实处。
此外，西南航空在一些非业务要素上也非常强调对定位的支持。比如西南航空倡导家庭式的氛围，使得员工对工作无比投入并乐于协作和相互帮助。西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。这无疑又是对“快捷”和“低价”定位的强力支持。
所有这一切的精心设计和完善管理使西南航空公司取得了非凡的成功。除了实现了卓著的市场份额和财务成果外，西南航空连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。
案例二：某股份制商业银行组织架构调整案例
K银行是国内一家新兴的股份制商业银行。自成立之初起，K银行就始终面临着激励的市场竞争。经过几年的发展，K银行虽然业务发展初具规模，但在市场份额、资产质量、盈利性等方面却感到压力越来越大，难以进一步实现快速增长。“瓶颈期”的到来促使K银行的高管团队对自身未来的发展战略对进行认真地思考。他们认识到国内银行业的发展正处于一个关键的转折期。以往那种以规模导向的粗放式经营方式将不再适应银行业的发展方向。未来，股份制商业银行应该走出一条以基于目标市场的以客户亲密度和产品创新为核心的差异化发展道路来赢得竞争。而K银行必需在这场变革中占得先机。
在确定了K银行未来5年的发展战略后，高管团队开始基于战略进行组织架构调整。调整的核心内容是从体现“规模导向”的传统的总分行结构转向以体现“客户导向”的事业部制。K银行首先从企业银行业务开始变革。通过成立事业部，将原先以分行为核心的“块状管理”转变为按行业划分的“条状管理”，强化对重点客户的服务。同时，成立了贸易金融和市场金融两个部门来集中承担起基于这些客户特定的存贷款需求和现金流情况而为其度身设计各类金融产品和解决方案的功能。通过这种架构上的变革，实现了公司资源向重点客户的集中，将对重点客户的服务水平提升到一个前所未有的高度。
K银行还进一步配合新的架构，逐步进行了核心业务流程的改进和绩效薪酬制度的改革。通过一系列的改革措施，前台、中台、后台的清晰划分使得各部门明确了自身公司业务战略中所承担的角色和职责；同时客户利润中心、产品利润中心和成本中心的界定使得通过价格手段实现资源优化配置成为可能。
改革措施逐步显露出积极成效。一线的客户经理们对此深有感触――“比如一个对公的贷款，现在一个月就可以办下来，（相比以前）减少了大约一半的时间。这主要由于缩短了评审的时间。在事业部架构下，相应的行业大客户直接分行业进行评审，更专业更高效。”下一步，K银行将在完善现有工作的基础上，将变革逐步延伸到零售业务领域中。
以上案例的共同特点都在于它们都是在既定的战略定位基础上，对组织内部的业务及非业务运作进行了精细设计和动态管理，从而实现由内而外的定位强化。事实上，今天，每一个巨大的商业成功案例的背后都必然存在这样两个不可或缺且密不可分的“成功基因”――独特的战略定位和完美的战略匹配。
【利用平衡计分卡来实现战略匹配】
尽管许多高管人员尽管理解战略匹配的重要意义，但却在实际操作方面产生迷茫――“尽管我们感觉到公司内部各方面或多或少都存在问题，但面对公司整体的复杂状况，我真不知道从哪里入手改进”，高管们如是说。而实际上，平衡计分卡在衡量及管理战略匹配方面是一个最为简单有效的管理工具。
我们知道，平衡计分卡理论的核心在于通过将组织战略转化成具备因果关系的四个角度（财务、客户、内部流程和学习成长）的运作指标和战略举措，然后针对它们进行衡量和动态管理。通过这样一个“战略数字化”的过程，指标被赋予战略“传感器”的角色。组织只要集中精力去思考何种工作能够促使关键指标朝既定目标变化并对其变化过程进行动态管理即可。因为在这一过程中，必然促使与关键指标相关的各领域的梳理和优化犹如抽丝剥茧般层层展开。这样，组织就可以基于战略主线，不断将战略匹配的优化推向深入。同时，指标值的变化也为衡量工作成效提供了一个明确而可靠的标准。
实际上，无论是西南航空还是K银行，都采用了这样一种思路，他们为我们提供了有益的借鉴。
在K银行案例中，通过平衡计分卡，K银行客户导向的新战略得到进一步澄清。从图中可以看出，新的客户导向的战略的核心在于向目标客户传递“便捷、灵活”及“解决方案式服务”的价值主张。而实现这一点要靠组织内部流程及组织层面的变革支持。正是基于这种梳理和分解过程，核心的指标和战略举措被识别出来，成为公司逐步改进的焦点。事实上也正是通过这种改进过程，指标体系逐步朝着预定的方向变化，战略匹配程度得到不断提升，战略定位得到不断强化。
同样，当其他航空公司都在强调营运收入和ROI等这些结果性的财务指标时，西南航空却在集中精力通过战略举措和日常的持续改进去积极提升“平均地面周转时间”、“单机每天平均飞行时间”等体现“快捷”定位，及 “每座位每英里成本”、“平均票价”等体现“低价”定位的核心运营指标。因为西南航空相信，只要实现了战略匹配和既定定位，所有的结果都将是水到渠成的。
战略是一个体系，而非一个简单的策略。在这个体系中，所有相关的重要活动都应该围绕目标进行精心的设计和动态管理，以实现一种“内外协同、相互强化”的系统效果。这种效果不但有力地推动组织实现预定的市场和财务目标，而且帮助组织形成一种独特的竞争优势――因为在这种情况下，竞争者对任何单点活动的模仿和超越都无法对本组织的系统优势和战略定位构成根本威胁，在许多情况下，反而是把自己拉下了“模仿的陷阱”。
作者邮箱：zhisong.cen99@gmail.com
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