[转帖]从公司内部挖现金

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Kevin Kaiser S.David Young：欧洲工商管理学院教授

 

在经济繁荣时期，公司的现金资本总是很充裕，管理人员无须费心考虑如何去挖掘更多的现金。然而，经济环境一旦恶化，公司能够获得的资本和信贷就会趋于枯竭，客户纷纷减少采购，而供应商也不再那么好说话，同意延迟付款。这时候，公司急需的就是现金。那么，该到哪里找现金呢？答案就在公司内部。公司只需冷静审视一下自己的营运资金管理方式，纠正六种常见错误，就能释放出大量现金，安然度过眼前的经济危机。

1、不唯利润是瞻。在经济低迷时期，公司应该抛弃所有赢利能力指标，不要用利润数据而应该以公司的资产负债状况来评估管理人员的业绩。只有这样，管理人员才会通盘考虑所有的成本和收益，避免让不必要的库存和应收账款占用大量现金。缩短客户的付款期，虽可能导致公司利润的下降，但同时也节省了资本成本，因此管理人员必须权衡利润损失与资本成本孰高孰低，再决定是否要缩短客户的付款期限。

这一点适用于各类营运资金的管理。以应收账款为例。某金属提炼公司日本业务部门的应收账款水平极高。在该公司被一家私人股权投资公司收购后，管理人员开始要求销售人员在应收账款到期前一周给客户打电话，提醒他们到时候付款。正如所料，销售人员对此惊恐万分，他们抗议说：“这压根儿就是把客户往竞争对手那儿赶。”

新上任的高级副总裁只问了一个简单的问题就驳回了他们的意见：“如果我们故意延期交货，客户会怎么想？他们会不打电话催我们吗？”“当然不会！”销售人员回答道。“那么，如果我们给那些总是不按时付款的客户打电话，提醒他们货款即将到期，他们又有什么好大惊小怪的呢？”明白这一点后，销售人员开始积极给客户打电话，敦促他们按时付款。结果，公司的应收账款周转天数从185天缩短为45天，相当于回笼资金1.15亿美元，每年的资本成本减少800万美元。公司的销售收入的确出现了下滑，但由此造成的利润损失仅为300万美元左右。显然，与要求客户更快付款所造成的销售损失相比，公司从应收账款缩减中获得的收益更大。我们极力主张所有公司都考虑做这样一种权衡取舍。

2、不将销售人员的报酬只与销售增长挂钩。许多公司都根据销售人员实现的销量或销售额给他们支付报酬。这种做法存在诸多弊端。一方面，销售人员会不惜一切代价向客户赊销。另一方面，他们还可能在交易条件上做出让步，给予客户很长的付款期限，并大量持有不必要的成品库存。结果，公司高企的应收账款和库存水平占用了大量现金。其实，公司只要采取适当的方式激励销售人员，他们就会帮助公司很好地管理客户付款。

那家金属提炼公司就是这样做的。该公司制定了更为激进的应收账款政策。它要求销售人员与客户进行更多的接触，以了解每位客户的财务状况。这样，公司就能及早发现哪些客户可能出现坏账，转而采用货到付款（pay on delivery）的方式，而不用等到客户完全陷入财务困境才行动。如果其中一位客户真的开始违约，也无大碍，因为公司早已要求它们货到付款。最终，公司逾期应收账款或坏账比例从12%降至0.5%以下，每年由此带来的现金收入将近300万美元。

3、不过于强调生产质量。用质量指标来评估生产人员的业绩，虽然有助于降低产品保修成本，树立公司良好声誉，却往往导致生产周期延长，在制品库存大幅增加。公司高管必须考虑自己为提高质量而产生的额外成本能否转嫁给客户。如果略微降低质量要求能带来生产效率的显著提高，公司就既能保持声誉，又释放出大量现金。

欧洲一家发电传动系统制造商的年销售收入约为10亿欧元，公司给生产经理设定了每年减少次品数量的目标，并根据他们达到或超过目标的情况发放奖金。另外，他们的报酬还与不断增加各种新的产品特性挂钩。公司享有质量上乘的盛誉，这使它能够获得一些价值不菲的长期销售合同，但多年来，公司生产流程的日益复杂致使其生产周期差不多达到了竞争对手的三倍。

当我们问到客户是否看重公司为提高质量而做的额外努力时，该公司的高管马上指出，大家一致公认他们的产品质量最高。但是，我们又问，他们能否将由此产生的额外成本转嫁给客户？他们承认客户常常对产品工艺缺乏了解，无法感受到产品质量的小幅提高，因而不愿支付较高的价格。公司高管逐渐意识到，他们应该停止说服客户相信，他们的产品是一分价钱一分货，而是应该将重点放在削减在制品库存上，从而降低成本。于是，公司决定加快生产速度，降低非增值环节的质量要求，结果，在制品库存周转天数缩短了周期仍然较长，但通过减少库存，公司释放出了2000万欧元的现金。

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4、不将应收账款与应付账款挂钩。许多公司都根据供应商给予它们的付款期限，来确定自己给予客户的付款期限。其实，这种做法很荒谬：设想麦当劳支付供应商货款的时间为30－45天，难道在麦当劳就餐的顾客也可以在45天内付账？管理人员必须明白应收账款与应付账款反映的是两种完全独立的关系，公司与供应商之间的力量平衡也完全不同于公司与客户之间的力量平衡。因此，公司应该根据这两种关系的各自情况和需要分别对应收账款和应付账款加以管理。fficeffice" />

汽车行业的例子可以说明这种区别为何如此重要。在产能过剩和买家转换成本较低的情况下，汽车制造商的普遍做法是给予客户5年付款期限，并且是零首付、零利率。但是，在价值链的另一端，汽车制造商转换供应商的成本要高得多，它们无法从供应商那里获得类似的信用条款。即使它们能够办到，那也不是什么好主意——这很可能会害得供应商破产。

5、不将流动比率和速动比率作为管理目标。银行在评估客户的信誉时，常常以流动比率和速动比率作为考量指标。于是，许多公司为了能够获得银行贷款，就想方设法提高这两个指标，结果，导致公司的库存和应收账款水平不断提高，最终危及公司的生存。例如，法国一家消费品公司自豪地宣布，它的流动比率已经从110%提高到200%，速动比率也从35%提高到100%。然而，6个月后，该公司宣布破产。

6、不与竞争对手对标。通常，管理人员都会把自己的公司同业内竞争对手进行对照。然而，一旦结果显示公司的营运资金指标达到行业标准，管理人员往往就会自满起来。事实上，那些最优秀的公司常常都把其他行业内的企业作为自己的对标对象。

就拿20世纪90年代的戴尔计算机公司来说。当时，迈克尔·戴尔（Michael Dell）知道自己公司在关键的营运资金指标（库存周转天数、应收账款等）上，早已是同行业中的佼佼者。一份综合咨询报告表明，对戴尔公司来说其他计算机公司已经没有什么可以借鉴的地方，但迈克尔·戴尔并没有长时间地沉浸在这种满足感之中。他开始将公司与一些零售商进行比较，并很快意识到自己公司的表现并没有那么出众。他决定彻底改变公司的运营资金管理方式。

仅靠数字指标来激励管理人员，是永远也不会奏效的，因为当管理人员只想着如何尽量提高某个业绩指标的时候，到头来一般都会损害公司价值。更好的办法是营造一种文化氛围，鼓励所有部门的管理人员相互之间，以及管理人员与供应商和客户之间，就价值创造展开对话。

公司若形成一种人人参与的文化，所有员工都觉得自己有责任去创造价值。正是这种态度将会确保公司的营运资金发挥最大效用。