在丰田，有一种著名的工作方式，那就是凡事问五个为什么。开始觉得很奇怪，但碰到问题的时候，试着按丰田逻辑问了几次，的确发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。
道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。
在丰田，有一种著名的工作方式，那就是凡事问五个为什么。开始觉得很奇怪，但碰到问题的时候，试着按丰田逻辑问了几次，的确发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。以丰田生产方式之父大野耐一提出的问题为例：为什么美国的生产率是日本的八倍！回答：那是因为日本的浪费是美国的八倍！那为什么日本的浪费是美国的八倍？一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大的浪费是人的浪费，人的智力的浪费，所有的浪费，归根结底，都是人的智慧与行为的浪费。这就是丰田模式的起点：丰田模式把自己定义成一种智力(“Thinking”)生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）在丰田，有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。
以丰田生产方式之父大野耐一提出的问题为例：为什么美国的生产率是日本的八倍！回答：那是因为日本的浪费是美国的八倍！那为什么日本的浪费是美国的八倍？一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大的浪费是人的浪费，人的智力的浪费，所有的浪费，归根结底，都是人的智慧与行为的浪费。
我们中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低，于是，就把管理粗放归于员工素质低。在丰田，管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个开发人的潜力的法宝：“人财”。什么叫人财，丰田的定义是，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报？回答是把员工当成“人财”。不能够产生效益的学习不是真正的学习！所以，企业造机器的同时，更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。 “人财”这两个字，我觉得是丰田对劳动力的素质做的颠覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧，丰田与当时的通用福特比，差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，员工的学历可以低，但是丰田创造了一种“人财”机制，这种机制的核心是，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。也就是说，如果每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上，我们就可以提高产品的质量，降低浪费，而如果智慧不够，公司就可以培训你
这就是丰田模式的起点：丰田模式把自己定义成一种智力(“Thinking”)生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）
在丰田，有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。我们中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低，于是，就把管理粗放归于员工素质低。在丰田，管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个开发人的潜力的法宝：“人财”。
什么叫人财，丰田的定义是，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报？回答是把员工当成“人财”。不能够产生效益的学习不是真正的学习！所以，企业造机器的同时，更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。
我们中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低，于是，就把管理粗放归于员工素质低。在丰田，管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个开发人的潜力的法宝：“人财”。什么叫人财，丰田的定义是，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报？回答是把员工当成“人财”。不能够产生效益的学习不是真正的学习！所以，企业造机器的同时，更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。 “人财”这两个字，我觉得是丰田对劳动力的素质做的颠覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧，丰田与当时的通用福特比，差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，员工的学历可以低，但是丰田创造了一种“人财”机制，这种机制的核心是，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。也就是说，如果每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上，我们就可以提高产品的质量，降低浪费，而如果智慧不够，公司就可以培训你
“人财”这两个字，我觉得是丰田对劳动力的素质做的颠覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧，丰田与当时的通用福特比，差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，员工的学历可以低，但是丰田创造了一种“人财”机制，这种机制的核心是，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。
在丰田，有一种著名的工作方式，那就是凡事问五个为什么。开始觉得很奇怪，但碰到问题的时候，试着按丰田逻辑问了几次，的确发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。以丰田生产方式之父大野耐一提出的问题为例：为什么美国的生产率是日本的八倍！回答：那是因为日本的浪费是美国的八倍！那为什么日本的浪费是美国的八倍？一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大的浪费是人的浪费，人的智力的浪费，所有的浪费，归根结底，都是人的智慧与行为的浪费。这就是丰田模式的起点：丰田模式把自己定义成一种智力(“Thinking”)生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）在丰田，有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。
也就是说，如果每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上，我们就可以提高产品的质量，降低浪费，而如果智慧不够，公司就可以培训你。那为什么公司要花大力气培训？是因为公司建立了一套把智慧转化为财富的机制--“人财育成”。
对比一下我们国内的很多公司，我突然有一种感觉，那就是我们的相当一部分企业家，不少人在学政治家—他们把“人才是企业的根本”，当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这浪费了企业多少金钱？
。那为什么公司要花大力气培训？是因为公司建立了一套把智慧转化为财富的机制--“人财育成”。对比一下我们国内的很多公司，我突然有一种感觉，那就是我们的相当一部分企业家，不少人在学政治家—他们把“人才是企业的根本”，当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这浪费了企业多少金钱？反过来说，如果当我们不把员工的智慧在企业当成多余，不把智慧当成摆设的时候，我们会获得什么？所以，丰田学习给我一个很大的启发，我觉得，在如何把员工的智慧转化为财富上，丰田模式给了我们很大的启发，甚至可以这样讲，所谓的中国式管理的入口其实就在这里：把西方管理的根植入中国文化的土壤，这才是中国式管理，香港不就是伟大的案例吗？
反过来说，如果当我们不把员工的智慧在企业当成多余，不把智慧当成摆设的时候，我们会获得什么？所以，丰田学习给我一个很大的启发，我觉得，在如何把员工的智慧转化为财富上，丰田模式给了我们很大的启发，甚至可以这样讲，所谓的中国式管理的入口其实就在这里：把西方管理的根植入中国文化的土壤，这才是中国式管理，香港不就是伟大的案例吗？ | 
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