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发表于 2003-3-6 01:29:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
中小型制造业企业如何信息化


  “不实现中小企业的信息化,谈不上信息化带动工业化。”

  中小型制造业企业的信息化对于整个国民经济的推动作用无庸置疑。

  然而,中小型制造业企业面临的又是最实际的问题。制造业又多为传统产业,对于IT的认知程度低,如何在相对薄弱的IT基础上打造最适合自己的信息化系统?如何在资金困窘的情况下选择最适合自己的咨询、软件和相关服务?

  主持人:郭旭软件世界总编嘉宾:肖田元国家CIMS工程技术研究中心常务副主任张振清神州数码管理系统有限公司市场发展部总经理王胜辉金蝶集团开思软件服务中心实施总监整理:凌曼文
 
  是服从上家还是坚持独立?

  郭旭:从产业链角度看,中小型制造业企业一般处在供应链的下游,他们既要做到与国际大型企业接轨,又不能过分依赖于国际企业。这会给中小型制造业企业的信息化带来什么影响?

  肖田元:很多中小企业是与跨国公司、大企业合作的,是为他们提供配套服务的,这是中小企业的一个特色。所以对中小企业而言要形成一个由自身为主的供应链,很困难,而且也没有必要。大型企业对中小企业都有约束,比如为福特公司服务的必须服从福特公司的规范。这个问题是不可避免的,对于一户多主的中小企业来说,他最核心的是实现多主的信息的集成的问题。第二,中小型企业必定是一个独立的企业。我要挂靠于大型企业,因为大型企业的需求比较稳定,是跑不了的,我的发展就比较稳定。但是同样大的企业中,你如何来发展自己,还是有自己的特色,可能你局限于这个大企业,却不向另一个大企业供货,关键在于企业的决策。再有就是产品要适合于不同行业的需求的情况下,产品如何来组织生产是一个问题,所谓小批量多品种的混流。有的中小企业专供福特的,这反而简单了,你就依赖于福特就可以了,甚至他会把你的信息化问题一并解决了。因为大型企业的运营把中小企业的运营包进去了。但如果中小企业既依赖于大型企业,又想保留自身的独立性,就比较难办。

  张振清:我认为中小企业一定要精细型管理,才能强化企业的竞争优势,所以尤其需要信息化强化管理规范。中小企业信息化最主要的是务实,可以先用最基础的软件,了解最基础的数据,规范最基础的流程,满足上家的需求,发展到一定规模后,再采用全面的信息化。

  中小型制造业的五种模式

  郭旭:从地域上看,中国的中小型制造业企业一般集中于东南沿海或是大中型城市,请问您认为这是否会给他们的信息化带来什么影响?北京市政府针对这个特点,提出了中小型制造业企业发展的5种模式,而中等城市的代表烟台也提出了他的3种发展模式。请问您认为这种努力是否能够推动中国中小型制造业企业的信息化进程?为什么?

  肖田元:如果基于网络的角度考虑我国的网络通信建设完全成熟的前提下,物理位置不会成为大的影响。但是中小企业围绕区域经济转,具备区域经济特点。北京有几个经济聚集区,一批中小企业做着同样的事情,这个是有别于大型企业的,这个问题值得好好研究。因为这些企业是协作和竞争的关系,大家的利益是共存的。所以产业链、供应环境都有自身的特点。

  北京针对中小型制造业企业选择了5种模式,第一是供应链的模式,就是一个大型企业,下面有一批中小企业来做配套,以龙头企业为核心,以供应链为基本思想来实现这个协调。如龙头企业有改变,下游企业一定要进行调整。但是大型企业要相对稳定。第二种是制造与经营异地化的模式。比如北京四环内的制造部门都要求搬家,销售部门放到市区,这是跨地域的模式。

  第三种是异地协同设计。作为一个复杂产品要若干个企业合作进行设计。第四个是产业链。他不仅是主观的供应链的关系,还有客观的依赖关系,比如羊绒衫对羊的需求,葡萄酒对葡萄的需求。第五种,制造资源社会化。这是结合北京的孵化器,如何高度利用国有资产,小企业有自己技术的,但是缺少厂房,怎么办?孵化基地给你提供。这要通过社会资源来做。把有形的孵化基地成为虚拟的孵化基地,一个信息资源的孵化基地。这5中模式有北京的特点,但是也有一定的代表性。

  烟台有3个行业比较代表性。第一是石材。烟台有很多石材主要是出口的,他们都依赖于当地的自然资源。企业都是一些农户发展而来的。他们就建了一个建材城,把这些资源整合起来。第二是张裕葡萄酒,这是产业链的角度。第三是烟台万华,他是原材料的供应商,供应80多家企业,纺织、汽车内饰件等等。他是大厂供应小厂,他是全世界六大供应这种原材料的厂家之一。

  我认为面向中小企业而言,要加强网络的能力,用网络化带动信息化,信息化带动工业化。

  王胜辉:我认为这个和城市的区域规划和经济特色有关系。但是肖老师这种划分方法不会对我们的软件生产造成什么影响。但是我们会以某一个企业为切入点,然后去考虑一条供应链上的其他企业的信息化。相对而言,中小企业比较集中,而信息化要求比较高的中小企业一般是新生企业,这种企业比较集中在东南沿海一带,所以我们的市场力量相对会集中在东南沿海一带。

  张振清:基本上软件都可以配合这五种模式,但是没有必要用五种软件配合这些模式。但是我对这个分类方法非常感兴趣,这个分类方法很有价值。

  郭旭:由所有制角度看,中国的中小型制造业企业中私营或外资占了很大比例,您认为这是会使他们的信息化产生什么特点?

  王胜辉:这个对实际的中小企业的信息化还是有影响的。根据我们的经验,中小型企业一开始一般是从家族化管理开始,但是随着企业规模的提高要求对管理机制的变革。他们希望通过信息化达到对自身管理的优化。实际上很多企业希望先引入信息化,然后提高管理水平。

  张振清:我认为在信息化过程里面,人的因素体现在两方面,一个是观念,一个是决心和力度。外资和私企在这方面比较强。而且他们的权力比较集中,很好推进下去。

  用不起的咨询?

  郭旭:咨询在信息化项目中具有明确企业需求等功能。但是对于中小型企业而言,存在“大公司请不起,小公司怕受骗”的心理,软件企业的咨询又有售前服务的嫌疑,他们应该如何界定自身的需求?请谈谈您对这个问题的看法,并为中小型制造业企业提出一些可操作的建议。

  肖田元:我个人认为是这样,大型企业要实现信息化,咨询是非常重要的。企业确实有这个需求,比如有的企业知道要信息化,但是不知道怎样信息化。但是中小企业第一,相对比较简单,他的管理面要窄一些,管理也没有那么复杂。

  在信息化的过程中,企业的老总对于企业的瓶颈是非常清楚的。大型企业可能无法判断企业的最大症结到底在哪里,但是对于中小企业而言,他的规模就那么大,一谈问题往往谈的非常具体,瓶颈是非常好判断的,如果企业的老总不知道瓶颈在哪里,那么他的管理是有问题的。对于这些企业,实现信息化的时候,应该针对瓶颈问题搞信息化,这样咨询和企业诊断相对大型企业来说要简单一点。

  第二,中小企业缺乏这样的人才。我们国家工业化没有搞完就信息化,所以这方面的人才很缺乏。但是我认为中国企业的信息化还是要靠中国企业。外国咨询公司来中国企业做咨询往往解决问题难度很大,归根结底还是文化问题。我有一个朋友在德国呆了十几年,被派到中国沈阳来为企业进行信息化改造,最后被沈阳赶走了。我问他是什么原因,他说了一句很通俗,但是很在点子上的话,中国人认为我是德国人,德国人认为我是中国人。信息化不是买一堆计算机和软件就可以解决的问题。西方的管理软件都贯彻着西方的企业管理理念,简单的照搬到中国来是肯定不行的。所以外国的咨询公司必须要理解中国企业的文化内涵。否则对企业的环境不能很好的把握,就不能判断企业的核心问题在哪里。还必须要了解中国企业家的思想。

  第三,要看一家咨询公司是否有效,你只要问他做了哪几家企业,然后你到这几家企业去走访,看那些老总对他的反馈是怎样的。没有实践经验的咨询公司太多了,现在大家都在炒新概念,是没有用的,关键是看做了什么事。有一个企业花了40万请一个外国公司做咨询,咨询公司拿出方案后,他们老总看不懂,把我们这些专家组的成员请去把关。报告做到一半被我们打断了,说,你不要讲了。你讲的这些东西,老总们听不懂,我们一听就知道是哪个杂志上抄来的。你讲一讲,这个企业本身的瓶颈在哪里,如何用信息化的技术来解决这些问题。结果就讲不下去了。往往说,秀才碰到兵,有理说不清。有时候是有些秀才故弄玄虚。

  最大的薄弱环节是信息技术和实际的结合,而不是新概念的创造。比如CAD,3维的技术问题早就解决了,但是大部分企业还刚刚处于上完2维,甩图版的时期,关键是如何整合过去的资源,应用于新的技术中。所以关键是好的信息技术和企业的实际资源结合起来。

  王胜辉:对中小企业而言,在提高管理水平,执行新的管理制度的时候,会遇到一些阻力。可以通过信息化来实现对新制度的贯彻。实际上我们会对企业进行调研和诊断,提供一些建议,了解到企业信息化的真实需求,有利于我们提供更好的方案。我们倾向于软件供应商来提供咨询。对于我们而言,产品是可扩展的、可配置的架构,我们在为企业提供方案的时候首先考虑到企业的需求。应当说,我们提供的咨询和诊断是比较到位的。而专业的咨询公司因为没有产品的依托,容易显得不太扎实,这也是中小企业不敢上专业咨询的原因吧。

  张振清:中国的市场状况是这样,软件提供商虽然有销售因素,但是还是有咨询的色彩。因为是否解决企业实际问题直接影响到软件的前途。我们的顾问都是有丰富的行业经验的。有人说做ERP要先做BPR,但是我不是这样认为的。为什么软件要叫实施和顾问,都是包含咨询的成分在里面。国外的咨询是在企业具有一套信息系统的基础上谈咨询的,但是国内没有信息系统,都无法得到咨询所需要的各种数据。所以必须要先有信息系统为基础。第三方咨询做不到软件厂商这么细,相反我提倡财力允许,可以同时做,如果财力不允许,可以先上系统,也能够达到咨询的目的,但是不是战略咨询。

  要标准还是要个性?

  郭旭:现在国际国内各大软件厂商纷纷开始进入中小型企业的ERP市场,企业面临着各类解决方案。制造业的一个特征就是生产流程的个性化,而大部分中小型企业只买得起价格相对低的标准化软件,没有实力进行个性化定制或二次开发。请谈谈各位认为这个矛盾应该如何解决。

  肖田元:在选择软件厂商的问题上和选择咨询的原则是一致的。现在瞄准中小企业的软件厂商非常多,但是如何识别,哪种软件对我们最合适?我的原则是实践是检验的唯一标准,不能依靠软件推销商,他会把你说的晕头转向。我有一个合作企业,下面5个分厂都需要上相关软件。老总准备派团,全国各地去跑,我给他出一个主意,第一步,你就告诉这些软件公司,你们如果有兴趣,就来。只要知道这个信息,这些软件公司马上就会过来。介绍他的系统,他会把他最精华的部分给你讲的清清楚楚,而且你可以不断的提问,你怎样解决这些问题。第二步,给他几个案例,在规定时间内做完;再让他提供2个最成功的案例。他采纳了我的意见,搞了3天,告诉我,肖老师,这次真是让我们大开眼界啊。通过这样的过程,可以不花一分钱就既了解了这些软件企业,又培训了一次自己的人员。第三步,就是去实地考察。这样软件选型的问题很快就解决了。

  这和招标是不一样,因为有的时候,企业连标书都写不好。如果一开始就招投标,反而给企业自己下了套。但是我的这个方法如同让这些软件企业来给企业免费做了一次咨询。

  王胜辉:我们希望中小企业在选择的时候,注重软件供应商能够从管理的角度给企业提供一个比较正确的管理诊断。我们也希望在给企业上信息化项目之前能够先了解企业需求,希望有这样的过程。

  张振清:我认为要看六点,一是产品的设计思路,是否是集成化的设计,二是IT技术采用的是成熟的还是有争议的技术,三是做过什么案例,四是软件供应商自身的实力,五是适应国情,就是产品对变的适应性;六是软件的技术的适应度,就是对企业规模、行业、功能的适应性,比如有的软件技术只适用于小型企业,就没有办法适用于大型企业;而汽车行业和医药行业又有很大的区别。

  肖田元:现在的主要问题是软件不软,刚性太大。从根本意义说,这个问题的关键在软件提供商的产品有足够的柔性。我认为,原来以功能为核心的ERP软件要发展到以工作流为核心的,可重组的软件结构,产生新的ERP软件。所谓工作流就是,未来企业的软件不是都做死了,而是根据流程来订购。这个软件实用性就比较好,现在SAP等国际化的软件在往这个方面发展,但是并不意味着他们就做好了。但是这一点趋势大家都看的很清楚。

  作为要实施信息化的企业而言,第一是不要搞的大而全,不妨从最需要的方面去实施,取得经验信心和效果,第二是在观念上做调整,不要只买软件不买服务。实际企业的管理要随着市场发展不断调整,软件也要做相关调整,所以要和软件提供商建立长期的战略合作关系。不要以为买了软件就不要花钱了。软件不可能做到完全柔性,必须要调整。

  进一步考虑,信息化是整体,如果只实现了局部,那么其他的怎么办?实际上在资金、人员受限制的情况下,可以采取托管、租赁等方式解决。

  第一要按照工作流的方式来设计软件,管理是一个流程的概念。第二,粒度必须足够的小。

  王胜辉:在中国进行信息化建设,确实是给软件公司提出了更高的要求。软件公司原来是把生产商业化标准化的软件为目标,现在是要求提供个性化的全面的解决方案。这个和原来的目标有差别。对开思而言,不会为某个企业量身订做一个软件。但是我们做一些配件,通过调研实施来为企业组建一个最适合企业的软件。所谓流程化的软件产品在一些大的软件公司确实存在。开思走的是另一条路,我们希望对我们软件的每一项功能进行细化,通过我们对工作流的设计,然后把这些联系在一起。这样可以构成一个大的系统,覆盖到企业大部分的业务范围。我们认为,一个很小的业务单元,不同的企业都会存在差异,这些差异可能就是企业的竞争优势,我们不希望通过信息化去掉企业的个性,而是保留这些个性。

  张振清:我们的源代码是开放的,客户可以进行二次开发。但是对于基础比较差的企业而言,他们应该挑选合适的产品,如同我们选择合适的客户,因为我们认为每一类客户都有很大的基数。在我们做的中型企业中,遇到过汉语拼音都不会,但是他如果有足够的财力,这些问题都可以解决。如北京建材,他的人连鼠标器都不会用,我们就对他进行了培训。对于小型企业,我认为他应该选取有最基本的功能的产品,其实把这些拿过去后,已经可以很好的改进他们的管理。核心岗位可以使用就可以了。当然这些产品就无法进行个性化定制了。

  郭旭:同样涉及的还有服务的问题。商业原则决定的是低价格,低附加值。而中小企业底子又差,这个矛盾如何解决。

  肖田元:第一,如果这个企业确实实力很弱,又想享受信息化的成果,那么你企业的人员素质必须提高。你作为一个工业化没有完全实现的企业,就要享受信息化的成果,就对企业自身的实力有很高的要求。不能说所有的事情都满足,花钱少,服务又要多。

  第二就是我在东莞的会上提到的网络化制造的概念。我们构建一个平台,将来你的企业只要有一个PC机,一个连接,你只要作为一个会员登陆近来,就可以享受各种服务。

  现在任何一个家庭的老百姓,不懂计算机,也可以用微软的软件,实现计算机的很多功能。虽然很多人在骂微软,但是他在普及计算机这一点还是有很大贡献。我的平台可以对你的需求进行分析,选择适合的工具。实际上是一个社会公共服务体系,相当于ASP。

  这还有一个缺点,就是中国的企业家对于所有的东西交给别人管,会担心安全问题。针对这个问题我们提供一个可选择的菜单。另外我们的会员是有等级的,可以根据自己的需求确立自己的资格,你需要什么资源,我们就会相应的提供什么资源。

  我们的体系会有一个导航机制,使你可以找到相应的资源。另外还有一个调度策略,根据客户的需求,你所付出的价格来决定。实际上卖软件的时代已经过去了,所以现在软件倡导的是软件可以在网站上下载,如果你要正式使用,可以买LICENSE,

  王胜辉:这个问题对于我们软件企业来说确实很难。因为软件服务本身有价值大家都认同,但是对于服务的价值的高低没有认同。不同企业对服务的价值的认同程度也不同。软件服务对于软件企业来说也是有成本的。所以作为国内的软件企业来说,甚至有这方面的义务和责任。

  对于开思而言,不排除义务的成分。我认为ASP应该是可行的。我们给厦华彩电的就是采用ASP的方式,但是也有一些新的问题,比如网络资源的限制。如果条件成熟的话,或者在分销、物流等方面实施ASP方式会更有效。

  张振清:ASP不太可行,因为安全问题,没有钱的人雇一个人手工记帐,稍微有一点钱的人就买一套软件。

  我的建议是大家眼界放开一点,现在只要你下一点决心,甚至有六百块钱的软件。我们大厦旁边有一个修车摊,每年利润可能也就十几万,他就很坚决,把所有客人的材料都输入自己的电脑里面去,他的电脑就是一个486,所以关键是决心。ASP不是一个好办法,他让人接受起来还不如接受一个小软件。我问过很多供应商和客户,供应商认为,每年就收5000块,一千个客户就是5000万,我的软件全部随便你用。客户认为,5000块倒是小事,我的信息安全吗?

  政府的力量

  郭旭:您认为政府应该在中小型制造业企业的信息化进程中发挥什么作用?如何发挥?

  肖田元:我们的信息化,如果单单以高技术的应用为目的,可以象八五、九五一样,不断选择一些大型企业来实验。但是江总书记讲的是信息化带动工业化,仅仅选择这样一些示范,是不能起到带动作用的。

  八五、九五搞了这么多年,全国几千人在做,也就做了200家企业,那么十五期间,大中型企业都要按比例实现现代化,所以这里就有信息技术如何为国民经济主战场服务的问题,因为我们99%的是中小型企业,这些企业怎样来做?所以这里思路上要调整,这是一。

  二大企业实行信息化有大企业的思路,中小企业的不会这么复杂。中小企业不应该搞大而全,这是我的基本观点。中小企业可以搞单元的信息化建设。

  政府要第一,方针政策要和信息化带动工业化的相配合。政府能做的事情是搞基础设施的建设,还有一个是本地区的制造业的先进资源通过政府出面把他整合,政府有这个能力去做。

  为什么社会上很多资源不能转化为生产力?比如高校的人力资源和一些企业闲置的设备,为什么不能把这些资源整合起来大家使用呢?当然这些资源不是无偿的大家共享,大锅饭,而是有偿的方式。各级政府把这些整合起来,发挥父母官的作用。

  郭旭:您所指的是否是信息化领域的社会化共性技术服务平台?

  肖田元:对,但是你提到的这个概念更广泛一些。实际上美国政府在90年代中期就已经开始这样做了。他不管大型企业,而扶持中小企业,为中小企业提供发展的平台。我认为,就我们国家来说,更应该注意。所以中小企业的信息化,企业自己要努力,政府也要配合,这样才能共同努力,实现信息化带动工业化。

  王胜辉:我们希望国家对中小企业信息化提供支持。中小企业和大企业相比较,发展潜力比较大。

  张振清:政府比较聪明的做法是先进行一些扶持和引导,但是发展到一定程度后,一定要市场化运作。比如中国的足球,还是因为商业化运作后才发展起来的。包括中小企业,应该先扶持一些企业或人才,但是最后还是要推动市场的发展。靠企业自身去发展选择。

  供应链模式、制造与经营异地化模式、异地协同设计模式、产业链模式、制造资源社会化模式为中小型制造业企业信息化提供了一条新的思路

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