经营PK管理--公司是经营决定业绩还是管理决定业绩？

牧师卫

    公司kk原来管理相对薄弱，甚至可以用混乱来描述。于是大刀阔斧的开始管理变革，经营例会就是重要的一项工作。于是每个月召开一次经营例会，几次例会下来，效果不错，能让大家了解公司经营情况，以及在经营例会中大家提出的问题，下一步如何推进。

       看似很顺利，很合理的推进这项工作。但突然发现，在每次经营例会上，各个部门汇报完工作，将需要协调的工作安排到人，就结束了。如果你问一个问题：开完经营例会，下一阶段公司重点工作是什么？没有一个人能回答上来。。。

     思考这个问题，突然意识到公司战略缺失导致的。因为公司战略缺失，每次经营例会仅仅针对具体的小问题进行讨论分析，但到底下一阶段的方向、工作重点是什么，没有人思考，也没有人分析，老板不明示，中层管理者也只能就事论事了。

    谈到这里，经营例会缺乏下一阶段经营工作重点，这不是管理的问题，而是经营的问题，作为一个经营主体，要有明确的战略，要明示经营的重点，否则组织、个人不知晓未来一段时间公司的走向，工作就会跑偏，甚至在错误的道理上裸奔。

     经营例会、文化变革、流程再造都是管理提升的工具和方法，但作为企业，一定要想清楚了，经营是主线，或者说赚钱是主线，管理变革的目的也是为了赚钱，如果管理变革做完了，一段时间内效率没有提升，经营业绩没有改观，宁愿不要这样的管理变革，这就是经营与管理。

     诚然，从管理学的角度讲，这样的区分经营与管理可能牵强，但在企业的现实中，这是绕不开的话题，冒天下之大不违，这有可能是管理学在发展中，总笼罩在经济学之下的重要原因。经济学无论是否带有政治色彩，但总是在讲究投入产品，是经营的核心；但管理学很难衡量投入产出，至少目前是这个样子。

joelee

公司的利润是决定管理成效的硬指标，赞成楼主的观点！

林帆

经营PK管理前，需要明确什么是经营，什么是管理。

公司战略缺失，管理层仅关注于解决日常问题，缺少对远景和使命的思考，缺少对未来的规划，本身也是管理问题。

bywx2005

领导班子步伐不一致，缺乏长远意识和危机意识

zhoupengzhu

  良好的管理与经营是同步的。。

pzzw0514

把简单的问题搞复杂了，经营和管理这两个词真的可以很好的区分吗，如果哪个老板已经区分了这两个概念，他就不可能在管理变革中迷失方向。

 

而且为了管理改革而改革的是没有的，理念不同罢了。

 

浪子山人

     经济学讲究的是投入产出最大化，管理学是从经济学中分出来的，也遵循这一法则，目的是效率最大化。也就是楼主所说的为了利润，应该说是利润最大化（长短期综合看）。所以不管经营还是管理，最终的目的是一样的。

     关于企业战略，我的观点可能会有点不同，仅供参考啊。

     企业的战略不应该是，企业内部讨论出来的。而是通过一些客观的手段，调查、分析，以及相关的管理咨询公司出具的调查报告的情况下，企业领导者根据企业自身的状况，以及市场，行业发展趋势，前景。从而做出的关于实现企业愿景，目标的发展方向。不应该是，企业每周的，或者是每月的例会里面的东西。应该是一个长期的决定，并且随着企业发展，高层领导会议不断根据实际情况进行修改的。

   

robert8888

文字游戏!

jswxwch

企业的日常活动都是管理的一部分。我觉得不必在意文字上的差异。

不过楼主说的工作重点是我们日常要注意的， 很多时候，我们会为了细小的事情，为了救火忽略方向（工作重点），造成天天救火的怪现象，这个是有头脑的管理者必须要注意的

kimi

公司KK的经营例会可以不是每个月开一次了，可以不定期地开了；一旦开了，其内容、形式与规格应与上次的因保证一致。
另外，需要对经营例会上的决定事项进行深入分析与总结，到高层会议上去讨论；如有必要，还是需要结合管理变革这样的方式来落实高层会议的讨论结果。
当然，怎么控制好这个过程是很重要的。