[原创]论空降兵的早期工作

金徒

    刚看了家园对空降兵工作的几个帖子，见猎心喜，也来讲讲自己的看法。

    空降兵来到新团队，不能仅仅注意到一些生存之道，如果想要得到发展，要做的事情比这个多得多。

    最重要的，是要用某个东西把新团队聚合起来，这个东西就是团队的理想（或者叫使命、愿景都行，我觉得还是理想这个说法亲切些。），你提得在点，自然能得到团队中意见领袖的共鸣和支持，得到初步认可和尊重就是必然的了。切不可乱提，这个讲求一击必中，失手了后果很糟。具体方法嘛，就是要兼顾团队的历史成就与优势，同时把你之所以空降至此地原因纳入进去，二者整合。

    其次，中期目标的挑战性。所谓中期目标，起码在两年以上。中期目标是团队理想的第一步具体化，必须拥有足够的挑战性，不然就等着老板炒你，团队精英对你失望，团队一般成员对你无视。

    三，年度目标的合理性。与中期目标相比，年度目标既不能太低，亦不能高得离谱。这是因为，中期目标为老板关注，为团队精英所看重，但一般团队成员是不大关注中远期目标的，因为它无关视线范围内地切身利益。他们更关注年度目标，这个与考核、收入相关度最大，如果设置不好，作为团队主要组成部分的一般团队成员闹起反弹来，大是不好收拾，上级对你管理能力的亦会产生质疑。

    需要说明的是，我没有为精英主义张目的意思，只是大部分情况下事实如此，且中远期目标的认同教育，不适合空降兵在团队融合初期来做，融合中后期做效果更好。

     四、季度工作的重点内容。相信如果上面三条做好了，老板就会给你一段时间，团队精英就会给你一定支持，团队成员就会给你一定认同，现在是你表现业务专业能力的时候了，当然，更好的办法是，多依靠团队尤其是精英的智慧。

     五、月度的重点工作。和第四条不同，第四条还是某种程度的业务规划，本条则开始重在执行，因此，是重要的具体工作事项。布置安排这些重要的事项，需要注意给予团队内小组长等一线管理人相应的授权。

     六、每周的工作推进与监控。我的体会是，这件事最好成为制度化，否则，空降兵就会被架空，团队合力亦很难形成。

    空降兵比内部人要难，这是显然的，其难，不难在对上，上位者选择你，自当与你一份支持。其难在横向，在向下，做好这两块工作，空降兵就不难了。如何对横向开展工作，本篇不罗嗦了，这应该是另一篇文章的内容。

    以上六条，大体上是读《刀锋上的舞蹈》的感悟，该书讲的是吉列的前老总詹姆斯.基尔茨的管理经，他管理吉列的思路是非常明晰的，理论性不太强，但极其务实，我非常喜欢，也愿意推荐给各位家人。

 

该贴来自群组：武汉金融＄财富

robert8888

早期是不是指1年的时间?

林帆

空降兵来到新的环境，不仅是空降兵要适应环境，适应企业文化，适应团队，同时，团队成员也是适应空降兵的过程。空降兵空降，并非一开始就是一个你情我愿，而是一个由不熟悉到熟悉，不信任或者不怎么新人到信任的过程。

金徒

回robert8888：

我以为，时间长短，要依据团队大小、业务广狭和困难程度而定。不过，不管团队多大、业务多广，困难有多重，一年的初期时间都嫌太长。

有些达人说，空降兵在答应空降之前，要好好做一番空降地的功课，大一点的空降地，一般是要提前2个月做功课的。可见，或许，这个也应当算在初期时间之内。

cindy_x82

不管怎么样，都要尽快融入，时间越长问题越多。

liuyl666

也可以再看看 《潜伏》 里 李涯 的所作所为和 诸葛亮的所作所为。

brainman

楼主所言应为“金言”，珍贵直至！能成为空降兵，说明你已经累积了实力，并被认可；有了这份自信，再加上楼主策略和企业政治手段，空降后的生存率会大大提高。

还有一个关于空降的的问题，就是选择你的老板想让你做什么？如果是被作为“屠夫”请来的，自己还真要掂量一下。

mls2009

对楼主的观点很有共鸣，也看到楼主的一些管理操盘的闪光点，空降兵要务实，但更要有处理前期与团队融合的能力，没有这个能力，再有才华可能也没机会展现。

期待看到更精彩的文章。

powertank

 好贴，受教了            

金徒

谢谢大家对金徒的鼓励，金徒当继续虚心求知，努力发帖。