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锐哲高级顾问：张聚勤/文
何谓小企业，指营业规模小？员工数量少？还是指企业初创阶段的年龄小？大多数人对小企业的概念更多是凭感觉。然而，由于每个人经历、接触面、认知等方面的不同，对企业究竟是小型、中型还是大型的看法并不一致。可能，在老板眼里，它只是一个小企业，在高管看来或许是中型企业，可在员工看来，却可能成为大企业了。
事实上，对于大、中、小企业甚至超大、超小型企业，我国早已有明确的定义，并且在不同的时期也进行过多次的修订调整。行业不同，划分标准也不同，总体上是依据企业销售额、资产总额、职工数等综合指标进行界定的。举我国工业企业例子，划分如下。
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锐哲咨询并无意去研究企业大中小的标准划分，目的在于突出强调中国小企业的特点。
为什么锐哲咨询要谈小企业的人力资源管理，而不是谈中型或大型企业的？不仅是因为小企业在中国的经济中占据了绝大多数，也不单因为它是国民经济增长的基本力量和重要推力，值得注意的是，小企业的人力资源管理成为了一个被大多数的专家学者们所“遗忘的角落”。看看国内有关小企业的管理著作和管理研究，实在是少得可怜。然而，这些小企业不正是未来大企业的“明日之星”么。
在中国超过4千万家的企业中，小企业是一个庞大的群体。关于小企业的人力资源管理，始终困惑不断，主要有：小企业究竟要不要建立HR部门？要不要配备专业的HR人才？有没有必要建立“大而全”的HR完整体系？如果没必要，那么需要的又是哪些方面？它跟大中型企业的HR管理有什么不同？
与大中型企业相比，小企业在人力资源管理方面有着很多显著的特点。
首先，小企业所处的阶段决定了其工作核心是业务，求生存是小企业的根本，因而一切经营是以业务为导向。
其次，老板的个性风格、思维观念直接左右着企业的管理风格，且往往不以其他意志为转移。
其三，由于小企业要适应多变的市场环境，其经营方式、方法及手段等亦多变，对应地，HR管理也是朝令夕改，没有定性。
其四，对小企业来说，在HR管理的8大模块中，所要关注的重点并不完全一样。以月亮图表示相对的重要程度，黑的部分越多表示重要性越高，如图：
我们常说“计划永远跟不上变化”，这也正是小企业的基本经营特征，因而决定了其人力资源的管理也常无定势、无规则、无原则性。因为如此，不少人认为小企业根本不需要系统、科学的人力资源管理，因为刚规范的东西，即使做了也很快就被否定或推倒重来。
锐哲以为，小企业的特点决定了其人力资源管理有别于大中型企业，不能完全照搬大企业的那套HR管理模式，应该按自身的特点开展人力资源管理工作。
第一，小企业的人力资源管理应最紧密地围绕着业务来开展，一切为业务的需要而服务，否则HR管理会很快被边缘化。
第二，老板的想法是对的，但也不总是对的。小企业的HR管理，需要在老板的管理风格、思维观念和管理规范化要求之间找到平衡点，既能兼顾老板现实需求，又能考虑规范的要求。也就是说，小企业的人力资源管理不能完全按老板的意思，也不能搞一套大而全的规范。
第三，针对小企业的“善变”特性，需要明确“变”的大原则方针，哪些可以变，哪些不能变，变是为了更好，而不是越变越差。要保证管理的“变”有继承性、延续性，而不是全盘否定的重头再来，否则反反复复的变，始终在原点上打转。
第四，小企业不要过于追HR的系统化和规范化。对HR的8大模块工作，不力求面面俱到，而要结合企业情况，选择管理重点。追求“大而全”的体系，不仅费时费力，而且没有必要，却更容易让管理者找不到工作重心。但是，管理者需要树立HR的体系化思维，并以这种体系化的全局观来审视重点模块的管理工作。比如工作分析与招聘、培训、绩效等模块息息相关，因而在开展工作分析时，须考虑其它模块的要求。又如培训与员工发展、能力素质模型紧密相关，那么培训工作的开展也应充分参考相关的因素。
·人力资源规划
不用说小企业，即使是现在的不少中型企业甚至大型企业，也没有人力资源规划。对小企业而言，几乎不需要人力资源规划，也几乎没有人力资源规划，如果有，也仅仅是在老板的脑子里。
笔者并非否定人力资源规划的重要性，实在是小企业的变化太快，而且变化路径是“没有章法”以及高度的不可预见性。因而，即使小企业开展人力资源规划，大都也只是形式主义，十分缺乏可行性和必要性。
·工作分析
工作分析的结果即岗位说明书。小企业的岗位分工不像大中企业那么明确和固定，一个岗位往往是两个或多个岗位工作的集合。
尽管不能“因人设岗”，但现实的小企业中，能力强弱不同者所承担的工作难度和数量也不同，而且职责常常发生变化。因此，小企业的工作分析，不能够完全按照理想中的岗位专业分工来划分职责，需要充分结合小企业的实际和人员能力高低，对岗位职责进行增加或删减，不能拘泥一格，应给予更大的灵活性。
· 能力素质模型
发展员工的核心能力是实施能力素质模型的直接目的，当然最终目的还是支持企业经营的需要。建立能力素质模型是当今HR管理趋势之一，但很多企业仍然没有实施。在HR体系中，能力素质模型是最容易被忽视的模块，这其中的主要原因在于大家对它认识还不够深刻，而且它的作用体现也不如HR的其它模块那样明显，而且还缺乏更多行之有效的方法论支持。
小企业对人才的渴求常常比大企业更迫切，人的因素对企业的影响程度，小企业要远大于大企业。人才的优劣对大企业来说只是影响企业发展快慢与好坏，然而对小企业几乎影响到企业的生死。小企业需要招聘什么样员工？员工的能力素质高低又如何判断？核心员工的能力培养有没有方向？显然，小企业更需要这样的一些标准。
然而，要建立能力素质模型，对小企业来说更是一件不太容易的事，如果没有专业的HR人士，或许更好的方法是借助第三方的力量，如行业权威专家、管理顾问。
·招聘
招聘是小企业的HR管理中最重要的一块，在招聘的工作上，小企业与大中企业有着主客观上的很大不同。主观上，人员的招聘取决于管理者的感性判断，甚至受制于老板的喜好，感性的成份占绝对，科学理性的的成份很小。客观上，大中企业的岗位分工明确，“一个罗卜一个坑”，需要的往往是专才型的员工，而小企业的岗位则要求是“多面手”，更需要是通才型的员工。
因此，小企业的招聘管理体系设计需要更强调流程清晰、标准明确、操作简单，以尽最大可能地从管理规范上来减少管理者主观判断和喜好成份，提高科学成份，更好实践“好的制度让坏人变好”理念。
·培训
小企业的特点注定了其培训管理做不到大企业的需求调研、课程设计、课程实施、效果评估与跟进等一整套流程，这需要有足够的人力、财力来支持，显然小企业难以做到也没有必要做到。
“头痛医头，脚痛医脚”常被人作贬义用途，然而这种做法却适合小企业的培训操作。小企业的培训需求有很强的针对性，哪里出现问题或可能出现问题就补哪里，培训效果也要求直接和快速，要能很快体现在工作上。这与大中企业“撒胡椒粉”式培训有着巨大的差别，小企业追求“点”方面的知识技能提升，大中企业则是“面”和“线”方面的综合知识技能打造。因此，小企业的培训管理，是以问题解决为导向，更重要的是着眼于当前，而不是长远，管理者们应当深刻认识到这一点。同时，小企业的培训管理体系设计方面，需要更加注重以员工的自学成长和上级的引导为主。
“与其教火鸡爬树，不如直接找一只松鼠”， 对小企业而言，这当然是更为实际的做法，但这是招聘需要解决的问题，不在此讨论行列。
· 薪酬
总能听到员工对薪酬不合理的抱怨，老板在薪酬发放方面缺乏依据且随意性大，这在小企业尤为突出。在现有的HR管理理论中，薪酬强调的是内部的公平性和外部的竞争性，内部的公平性主要体现于岗位价值评估及薪酬结构的合理性方面，外部的竞争性则往往是比对同区域、同类型企业、同类型岗位的结果。没错，这对于专业化分工明确的大中企业是自然而然的事，然而，在小企业中并非完全如此。
在小企业，一个员工可能身兼多岗，而且岗位的工作内容常常会作出调整。花了大量精力好不容易完成的岗位评估，很快就要进行再调整，反复地调整，无形中，岗位评估的价值受到削弱，公平性自然降低了。同样地，这种一人多岗且职责频繁地变动，根本无法与外部市场薪酬进行比较，两者缺乏可比性。这也就可以理解员工对公司薪酬方面抱怨的主要的原因所在。因此，小企业的薪酬体系设计和管理不能完全按照现有的薪酬理论来进行。
根据笔者的管理咨询经验和研究体会，小企业的薪酬体系设计应以员工的能力为根本导向，而且更需要体现出个性化、人性化的特点。
·员工发展
在小企业中，这又是一个容易被忽视的方面。小企业的老板和管理者关注第一重点是企业本身，他们更在乎的是企业怎么样，而不是员工怎么样。小企业的员工流动性相对较大，稳定性也较差，企业认为花了精力和财力投资在员工身上，容易“为他人做嫁衣”。虽然他们的这种管理思维仍有待商榷，但做法却无可厚非且可以理解。
锐哲以为，在员工发展方面，小企业仍然可以有较大作为。这需要管理者以长远发展的眼光，未雨绸缪地看待员工发展的管理问题，特别是对企业发展有重大作用的核心员工，需要企业为他们提供更多的平台和发展空间，提供更多的能力成长机会，将核心员工的个人成长与企业的成长有效地结合。
由于小企业的专业分工体系还不完善（实际上其分工也不需要太完善），再加上小企业的经营核心是业务，因而，小企业对人力资源的管理依赖程度也相对较低。但是，小企业的人力资源管理并不可忽视，尤其是对于那些着眼于更长远发展和有抱负的小企业，更加地需要前瞻性地建立自己独特的人力资源管理模式，为企业做得更大夯实竞争的基础。也因此，探索小企业的人力资源管理是一个意义重大且深远的课题。
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