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沙发
楼主 |
发表于 2009-5-14 10:06:05
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三.浅谈杨志送生辰纲失败的原因。 送生辰纲的项目确实是失败了,并且失败得如此惨烈。连杨志这个经验丰富的项目经理都没有想到,最后想找个上吊的地方都不能。是什么原因导致了这个项目的失败呢?可能这个项目的成员谁也没有想过。杨志可能想过,但他始终没有想明白,只好怨自己的时运不佳。梁中书可能想过,但也只能归结为用人不当。 任何项目失败,项目经理都负主要责任。这个项目也不例外。杨志在这个项目中存在以下几点属于他自己的责任: 1.受名声影响,没有摆正自己的领导身份 杨志在接手这个项目之前,他还是一个配军,也就是一名劳改犯。这在他实施项目过程中,竖立领导威信有很大的影响。从老都管的谈话可以看出。——老都管喝道:“杨提辖且住,你听我说。我在东京太师府里做公时,门下官军见了成千上万,都向着我喏喏连声。不是我口栈,量你是个遭死的军人,相公可怜,抬举你做个提辖,比得草芥子大小的官职,直得人恁地逞能。休说我是相公家都管,便是村庄一个老的,也合依我劝一劝,只顾把他们打,是何看待!”——从老都管的话可知,虽然杨志受命于梁中书,但在团队成员的眼中他还是个囚徒,人家一揭老底他就失了底气,忘了自己是受命的项目经理。 2.没有注重对老管家的管理,低估了潜示权利对项目的影响 杨志自以为得到了梁中书的授权——你三人和他做伴去,一路上早起晚行住歇,都要听他言语,不可和他鳖拗。——就万事如愿,一切都在他的掌控之中。他没有考虑到。还有一种潜示权力在严重影响他的项目实施。更没有考虑到如何对具有这种潜示权利的人进行管理。就连梁中书授予他的法定权利都无法针对管家和两个虞候。 3.没有激励团队成员措施,实施非人性化管理。 杨志在接手项目时就没有考虑如何激励团队成员,共同实现项目目标,他没有向梁中书要奖励权利。所以杨志在实施项目过程中无法激励团队成员的士气,只能用粗野的处罚来管理团队。这样势必造成士气低落的现象。使项目实施难以达到预期目标。从下面的例子可以看出杨志的粗野管理。——杨志赶着,催促要行。如若停住,轻则痛骂,重则藤条便打,逼赶要行。——这就是杨志在此项目中管理团队的唯一手段。他没有考虑到项目管理是项目团队共同的事情,并非靠一人之力可以完成的。杨志在项目实施过程中充分暴露了这一点。——杨志也嗔道:“你两个好不晓事!这干系须是俺的!你们不替洒家打这夫子,却在背后也慢慢地挨。——杨志没有很好的团结大家一起为实现项目目标共同努力,而是把自己孤立起来了。在这个项目中,杨志没有奖励权,管家还有这种权利。——老都管道:“你们不要怨畅,巴到东京时,我自赏你。” 杨志有错,但这些错还不是项目失败的真正原因。真正失败的原因是项目经理丧失了指挥项目的权利。从此案例可以看出,权利对项目经理实现项目目标是非常重要的。 四.从杨志失败看项目经理的权利 对于项目管理来说,应该具备哪些权利呢?按照PMBOK的观点项目管理有五种权利: 1.法定权利,这种权利是发起人或组织授予的。 2.处罚权利,这是在法定权利之下通过一些制度派生的。 3.奖励权利,这是通过一些特定的形式向组织索取的。 4.专家权利,这是项目经理通过自己的经验,知识和魅力所获取的。它不依赖于组织。 5.潜示权利,它是来自于组织及以上的关系缔造的,说明白一点就是狐假虎威的权利。这种权利不被人们所重视,往往低估了它对项目的影响。 杨志在这个项目中所得到的权利只有法定权利和处罚权利,但还不能以此管理管家和两个虞候。其他权利根本没有。是杨志不想要这些权利吗?我看未必。我们来分析以下项目的授予过程就很清楚了。 杨志在先前接手这个项目时,就只有10担礼物由杨只器挑选10个士兵组成11人的项目团队。无疑地,项目法定权利之中的支付权就非他莫属了。为什么后来又出现了夫人的一担内眷礼物呢,即使是事前考虑掉了,且都是礼物何不做一起送出。实际上还是梁中书对杨志不放心所派生出来的枝节。梁中书以前从不认识杨志杨志,而且杨志还是一个囚犯的身份来到他的挥下。梁中书虽然提拔杨志于他有恩,但梁中书书不可能把送生辰纲这么重要的事情完全寄托在杨志身上。所以才派生出内眷礼物这一枝节。借此派管家和两个虞候一道,名是熟悉内眷情况,实是监押生辰纲。并借此剥夺了杨志的支付权。从而,杨志也自然地丧失了奖励的权利。 杨志当时并没有意识到这一点,只听了梁中书一句话——我叫他三个都听你提调便了。——就欣然接受了项目。他没有去想他提调得了这三位吗。他更没有想到管家有这种隐形的潜示权利而致使他的权利名存实亡。 这类型的案例在我们现在的项目管理中存在吗?我想在我们的现实生活中还不少吧。特别是私有制企业,他们总是以怀疑的眼光来看属外的人。在我实施的项目管理中就遇到过。我不知道这些私有制企业家是怎么想的。我不敢说项目经理中没有不道德的人。但大多数项目经理是尊崇职业道德的。反之,自己的的亲属就不会损害企业利益吗?我身边就有两个私有企业被他的兄弟搞得几乎惨败。 在杨志送生辰纲这个案例中,梁中书派管家的这一决策达到了他控制杨志的目的了吗?应该是达到了。生辰纲没有被杨志横担着跑,但被贼人中途接走了。他这一决策虽然控制了杨志的权利,同时也限制了杨志在这个项目中的作用。对于失败的项目,项目经理只能承受失败的过程,却不能承受项目失败的结果。任何项目都有失败的风险。那么谁是项目风险的承受者呢? 五.项目发起人是项目风险的承受者 杨志送生辰纲的项目失败了,但这个项目失败的损失是杨志承受了吗?不是。杨志如果上吊成功,他损失的也就是他那100多斤。老天没让他死,被逼上梁山后,杨志还过上了自由自在的生活。该老管家来承受这失败的损失吗?也不是。他被蒙汗药麻翻可能还做了个好梦,醒来编一段故事就把责任推得干干净净。最终承受项目失败损失的还是项目发起人梁中书本人。他的10多万生辰纲再也无法追回来了。 那么在我们现代的项目管理过程中需要进行必要的约束吗?回答是肯定的。因为任何项目都要受到项目环境和组织文化的约束。但这种约束决不是制约项目经理的应有权利,制约项目工作正常的开展。过去说“吃了五谷要生病”但我们为了不生病就不吃东西行吗。对项目的制约应该是控制那些不规范的行为。这些完全可以通过管理指数和评审手段来实现。 我的同行们,在你们的项目管理生涯中千万要注意自己应有的权利。要努力索取法定权利和奖罚权利,极力发挥自己的专家权利,利用和注意潜示权利。对于我们项目经理来说,不要权利和资源的项目经理不是一个好的项目经理。能够充分发挥所赋予的有限权力,充分利用好项目有限的资源才是一个优秀的项目经理 对于杨志送生辰纲这一项目。仔细咀嚼还能品出很多项目管理的滋味。在此抛出此例共同品尝。并给出一题,供大家探讨:项目经理应如何管理谢都管。 |
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