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商振说：应《南方都市报》之约，写了这篇从《潜伏》看管理的文章。原文标题为《从制度设计上杜绝“余则成”在公司内潜伏》。
“余则成”俨然成为了一本职场教科书———网络上充斥着“孙红雷教你职场生存法则”一类的文章。《潜伏》在当下之火，与其说是谍战片吸引眼球，不如说是诸多观众将谍战的情节推演到了官场、职场。当下社会、企业环境里可能“实用”的余氏厚黑学是否应该推广姑且不论，让我们从企业组织文化和职场环境的角度来剖析《潜伏》———
就在公司人纷纷乐道于余则成的潜伏秘籍之时，很多管理者也透过电视剧发现，抛开政治立场和意识形态不谈，在公司内部其实有很多“余则成”们。他们装傻装嗫装混，骗上司骗同事，把手段不是用在敌人身上而是用到了职场上的战友们身上。于是很多管理者开始高呼“防火防盗防老余（余则成）”。其实，这种观点有一个本源性错误：真正要防的不是余则成们，而是应该从制度设计开始防止公司将员工逼迫成余则成潜伏下来。
A紧密团结在“领导”周围？
———别让考核存在盲点
余则成潜伏成功，在于他赢得了“领导”的信任，例如吴敬中。他为什么始终信任余则成，最后撤退时仅带他一人上飞机？不是因为余的业务能力有多强，而是因为余的能力能为吴所私用。如果缺乏一种有效的制度设计，这样的下属往往会很被管理者赏识，从而得到重用。这又形成一种标杆效应，导致其他下属开始努力“紧密团结在管理者周围”。
天津站站长吴敬中盯上了汉奸商人穆连成的丰厚家底儿，余则成就死命地敲竹杠，帮吴得来了万贯家财。在处理国军许团长、陆桥山等事情上，余也是从吴而非组织的角度考虑，使吴非常看重余能够为己所用的能力，所以二者建立了颠扑不破的关系。
有句古话叫“上有所好，下必甚焉”。反过来理解这句话，很多管理者在评价下属时，不是从下属能力本身出发，而是有针对性地做能力评价，所针对的当然就是管理者自己所关注的。于是很容易出现这样一种情况：人总是信任愿意相信的人，而不是值得信任的人。这也就不难理解为何在企业内部，下属只想管理者想的事情，下属只做管理者要做的事情，下属只干管理者能看得见的事情。如果缺乏一种有效的制度设计，这样的下属往往会很被管理者赏识，从而得到重用。这又形成一种标杆效应，导致其他下属开始努力“紧密团结在管理者周围”。对于管理者个人而言，这某种程度上利于其进行日常管理，但却有信错人的危险。对于企业而言，更有容易造成“结党营私”的危险。
由上级考核下属的传统考核制度，考核者极容易存在“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”等“考核盲点”现象。为了杜绝考核体系中存在盲点，防止个别管理者因个人喜好而对某员工特别看重，我们需要建立全方位的绩效考核体系。即由员工自己、上司、直接部属、同仁同事以及客户、顾客等全方位、多角度来评价被考核者的绩效（例如360°测评），其中包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等多方面职业素质和能力。同时，考核必须要量化。不仅仅是考核评分标准要量化（即打分制而非“好”、“很好”这种主观形容评价），同时考核指标也必须是可量化的。例如行政能力的考核，这是一个总指标，并不容易进行量化考核，此时就可以采取分化考核指标的方式。另外，在每个指标内都应设置一项关键否决性指标，有利于公司对关键过程结点进行控制，从而有效控制企业运营风险。
B企业生存环境逼迫“职场厚黑”？
———将人际关系简单化
《潜伏》之所以能成为一本流行的“职场教科书”，实际正是余则成的“职场厚黑”鼓舞了大家，因为大家希望可以像他一样在职场中游刃有余地处理好人际关系。但十分遗憾的是，这种对良好人际关系的渴望不是发自内心的，而是企业内部生存环境逼迫的。
翠平从乡下进城，大字不识，刚到天津的她，总以为靠盒子枪和手雷就能干革命。但实际上，潜伏工作对她来说只是打打麻将、逛逛街。她需要跟站长太太学打麻将，需要跟晚秋学买料子扮时尚，甚至帮着吃醋的站长太太去跟马奎太太打闹。因为只有这样她才能不被情报站女眷们排挤，才能很快和大家打成一片。
其实，企业很多管理上的问题，不在于流程设计和岗位设置，而在于人际关系管理问题——人际关系严重影响企业管理的质量。作为一个员工个体，如果在企业里人际关系好，那么工作效率就高，反之工作效率就很低。
因此，企业首先要做的就是重塑企业文化，将人际关系简单化，即用工作的态度对待工作。这有两方面的内容：
一方面是提高员工的职业精神，这是一种思维导向性的工作，以意识影响行为，需要长时间的培训和实践沉淀；
另一方面，是马上可以看到效果的，即重新设计管理流程，以行为影响意识。员工之所以把人际关系看得很重，是为了获得同事的合作支持。那么企业应该设计专门的一个流程体系，在某一岗位的职责说明中，直接写明这个岗位的某项工作必须由哪一个岗位进行配合，此岗位也必须配合其他哪些岗位的哪些工作，这是将工作配合责任化。同时在绩效考核中，将工作配合权利化和利益化：本岗位可以考核相关配合岗位的工作（全方位绩效考核的外在表现），这是权利化；其他岗位对本岗位的配合度的评价影响绩效考核结果，从而影响到绩效收入，这是利益化。权、责、利对等，工作就只是工作，人际关系的影响将极大地降低。
C向上之路建立在“暗算”上？
———厘清员工职业生涯通道
从个人的角度来说，余则成是成功的，因为他获得了职位的晋升。但从公司的角度来说，余则成的晋升是由于他做老好人、甚至是“暗算”了其他人。这种员工对企业管理来说是一大毒瘤。当然，余则成想晋升是没有错误的，趋利避害是人的本性之一。我们要做的不是让员工放弃向上的努力，而是要给下属一条合理的向上之路。
李涯和陆桥山为做副站长把余则成夹在了中间。聪明的余则成并未武断地支持其中一方，他淡定从容地做起了中立人。于是，陆处长没事儿就到他办公室大吐苦水；他的中立低调也换来了李涯的信任，诡计多端的李涯竟然主动跑到余则成家里，声称为了干掉陆桥山愿意辅佐余则成当副站长。斗争的结果是，李涯除掉了陆桥山，但他们两者的争斗却激怒了站长，站长最终提拔的副站长是余则成。
在企业里，“余则成”式的老好人装傻、遇紧要问题王顾左右而言它的员工不乏其人。例如，企业管理办公会议上，往往就是一个战场———很多时候讨论的出发点会从最初的“为了公司的明天会更好”转变为“为了自己的明天会更好”。于是会出现这样一个情况：说话前，要看对方的级别———这个人级别很高，好，他说的话我都赞成，以让他知道我是自己人；他级别和我相等，我要和他讨论，尽量把他驳斥倒，以争取在上司面前赢得头彩；级别比我低，那不好意思，他只要说话就都是错的，以避免他抢了我的风头。当然，这里面还有一个小算盘，如果管理变革对我有利的我都支持，对我有害的我都反对。
其实，这不是一条合理的向上之路，因为这是建立在“暗算”之上的。企业需要改变员工表现的形式。举个简单的例子，在某一项管理决策的意见讨论流程中，不妨考虑给目标参与讨论人群发一份表格，列出管理目标、计划行为、可行性讨论、制约因素等一系列问题，员工直接将“作业”发送给管理决策者（或决策小组）。这样的管理决策讨论过程，既节约了讨论时间，又能够收集到真正有效的信息。当然，最主要的是给了员工一条合理的向上之路———一个与自己竞争的表现机会。
作者：商振（企业咨询顾问及培训师，《身边的管理学》作者） | 
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