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2007年，在资本市场如鱼得水的分众传媒巨资投向终端卖场，拿下了“大润发”超市的门店广告独家经营权，希望能复制“楼宇电视联播”的成功，决胜商场，唯我独尊。但时隔一年后的单方解约行为，让人清醒的意识到：原来这一桩姻缘并非看上去那么美。从当初的信心爆棚到现在的顿生睚眦，可以讲，江南春在正确的时间做了件不正确的事情。务实的讲，膨胀的内心背后，显然是决策的失当。
出现问题，反思问题。打开分众传媒的网站，可以看到其对“卖场终端联播网”的定位：“锁定FMCG（家庭快速消费品）主要决策者，填补国内终端销售系统有效媒体的空缺。全程覆盖消费者的购物过程。对销售促进的功能更为卓越，分众卖场电视广告是计划外购买主要影响因素之一。。。。。”
平心而论：理想很美好，勇气可嘉，但现实似乎更残酷。百度下，可以看到2005年即有网友给分众卖场联播的评点，主要体现在乱点“鸳鸯”、“广告”意味太浓、没有更好分析“国情”三方面。应该说这是相对保守审慎的观点，但其中的分析也确有独到之处，例如考虑可操作性等。不可回避的是，分众传媒的卖场联播网广告系统是未来媒体的一种很重要方式。但对于卖场商超来讲，方向正确了，确实还要考虑战略达成的步骤。从分众传媒和大润发的合作上看，实在的讲，这确是是一次不理智行为后的“失足”。
对于卖场终端，广告的作用是什么？
想必分众在联姻大润发的时候，没有认真思考过这个问题。作为广告业出身的分众，侧重点在于客户品牌的传播，有效销售的引导。但对于大润发来讲，作为商业的本身，所有的行为的背后无非是两个字：利润。分众与大润发之争，出发点也莫过于此。
从分众的表态可以知道，每年60万单店租金确实当下不划算，特别是在江南春焦头烂额之际，从前景上看，度过最初的烧钱阶段，这个价钱也会出现超值的时候。但商家在乎的是现实利润，机会不等人。无论是新兴的多媒体广告，还是传单、店内海报、宣传册、货架广告、店内广播等传统形式，形式服务于内容，达到最大程度的变现。
对于现实两家的合作，身处“薄利”行业的大润发无疑是将与分众传媒作为其商业利润的一个重要来源。但短暂的“蜜月”过后，商业的瞬息万变，多品类的复杂性，加之竞争的压力，也迫使大润发不得不采取更加灵活的方式去提升企业的盈利水平。相对商业的灵活，定额包年的分众的节奏无法快速适应，出现问题是必然的。一年的“朝夕相处”，突然发现：买的没有卖的精，这无关乎商业道德诚信。
分众传媒要认真考虑下这个行业的特殊性，这绝不是请个咨询公司出个漂亮的报告就能搞定的。和楼宇广告不同，卖场广告联结的更多是商业的直接行为。所以更多应该躬下身来，去透析商业零售市场的本质，满足客户的需求。所以说，当分众信誓旦旦拿下包括大润发在内的国内1000家主流大卖场时，就卷入了中国零售商业军团的惨烈竞争中，进退两难。
现实的布局是正确的事情，但操作的方式可以改善。比如和商业的全面合作，风险共担，利润分成，参与客户的核心价值链建设。但这比“楼宇广告联播”的推广要难得多，毕竟面对一个不熟悉的行业，参与本身就是莫大的风险。
“卖场终端联播”的前景应该说是肯定的，但分众和大润发的纠葛，显现的是这个形式的不成熟。客观定义下，现在仍然是“烧钱”的初级阶段，仍然是传统促销形式的补充。。市场的形成，一方面依赖于消费者的逐渐成熟，另一方面还在于商家和广告主的协力推进。
从这个意义上讲，似乎大润发这样的商家的担子要重一些，如何利用新兴和传统促销方式，充分盈利，确实是摆在当下的一个重要课题。分众传媒也要更多地思考当下：作为服务提供商还是内容供应商，如何合作，采用什么打法，从宏观到具体运作，都是亟待解决的问题。但愿“失足”之后是理性的成熟。江东子弟多才俊，卷土重来未可知。
（本文为联商网约稿，转载请联系fisher） | 
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