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对话约翰·科特
真正的紧迫感不同于危机感
记者：华为是中国非常优秀的企业，其总裁任正飞是一个非常有危机感的企业家，他提醒了员工8年：华为的冬天来了，让员工永远处在危机之中。这种危机感和你所提到的紧迫感有什么异同？ 约翰·科特：我觉得紧迫感跟危机感有类似之处，但是它们两个不一样。如果总是讲危机，它会令大家焦虑和紧张，这会使员工更多的想到怎样保住自己的工作，
而不是想怎样帮助公司取得成功。这种自我保护的行为，会让他做很多的事情，看上去很忙，开很多的会讨论问题，但这些事情没有生产力，对公司来说是没有帮助的。 真正的紧迫感是，是坚信巨大的危险和巨大的机会并存，而不仅是坚信前者。更重要的是，真正的紧迫感是一种发自内心的感觉，这种感觉会使你
愿意工作，去做有意义的事情帮助公司、同事找到另一种机会，避免公司陷入危机。它不是由焦虑感引起的行为，而是一种正面的情感力量，这种力量来自于你的内 心，而不是由别人强加给你的。 记者：建立紧迫感的前提是让员工知道公司的真实情况，包括不利信息，但现实情况是，许多管理者不愿意让员工知道糟糕的真相，怕会影响士气、加大人员流失。这听起来也很有道理，你怎么看？ 约翰·科特：许多企业的最高管理层都会这样做，这固然有道理，但从另一方面看也能发现其中的问题：最高管理层试图根据他们掌握的不为众人所知的数据进行重大变革，但由于中层管理者紧迫感不足，执行起来十分困难，改革计划最终不了了之或是远达不到最高管理层的期望。 我给最高管理层的建议是，停止这种行为。如果你总是把信息真相藏起来的话，就很难形成紧迫感，要开诚布公的把实际情况告诉员工。在与员工沟通信息时，最
高管理层要充满自信，不可表现出明显的担忧、愤怒或自负。同时，要力争预见到属下都会做出怎样的反应。对于可能表现出的焦虑或恼怒的人，应该以不容置疑的 热情、自信和坚定帮助大家化解担忧和恼怒。 记者：如果恰恰是公司的最高管理者没有建立起足够强的紧迫感，具有紧迫感的员工该如何影响自己的老板？ 约翰·科特：如果你觉得老板存在自满情绪，你可以在公司的最高管理层中，找到一个比较开明的人，他愿意接受新事物，而且愿意听下属的意见。你可以跟他以
坦诚的、尊敬的态度去谈一谈，把你所发现的事实告诉他。注意，不是把你的意见告诉他，而是把你所看见的实际情况告诉他。如果这个人你挑选得正确，并且他在 公司有一定的权力，他就有可能采取一系列的行动，最终影响到公司的大老板。如果你真的认为这个老板不可救药了，你就离开这家公司，再找一份工作。
虚假的紧迫感是极具破坏力的行动
记者：你认为，企业的紧迫感是建立在个人的紧迫感之上的，但人不可能天天保持积极的紧迫感，这样会很累。 约翰·科特：我把人的情绪分成三类而不是两类，一类是自满，一类是紧迫感，还有一类是虚假的紧迫感。自满建立在认为现状基本良好的感觉上，虚假的紧迫感
建立在焦虑和恼怒的基础之上。虚假的紧迫感可能会使人显得非常忙，一天到晚开会、写报告，这种行为来自于你的焦虑，因为你觉得如果不这么忙可能就会有麻 烦、有危险，这样的状态长期下来确实会让人很累。但是真正的紧迫感是把注意力放在怎样“赢”的上面，它会让你进行更多的授权，把不太重要的事情交给别人 做，只把注意力、生产力放在最重要的事情上。他会产生一种感觉：我在帮公司做一些非常有意义的事情，这样的感觉是不会让你觉得筋疲力尽的。 记者：你刚才提到“虚假的紧迫感”，这种现象好像在现实中比比皆是，并被我们误认为这就是紧迫感。这种虚假的紧迫感与真正的紧迫感有什么本质区别？ 约翰·科特：大多时候，当恼怒的老板下发指令后，员工便忙碌起来：召开一个接一个的会议，没完没了的准备PPT；成立各种攻关小组；拿着列有各种活动安 排的长长的单子……可是，这番忙碌的景象不是出于任何发自内心的立刻行动、志在必得的决心。由此产生的狂热行动后果很严重，这就是虚假的紧迫感，其破坏力
甚至超过了自满，因为在行动中它耗尽了人们必要的能量，却一事无成。 记者：经济危机令许多企业增加了紧迫感，在充满紧迫感的前提下实施变革，还容易犯哪些错误？ 约翰·科特：有5个最有可能发生的错误。第一个错误是，没有建立足够强大的变革领导集团，核心人物几乎从不过问。第二个错误是，处在变革核心中的这些
人，没有为其他人指出非常明确的愿景，以及实现这个愿景的战略。第三个错误是，没有把愿景、战略与足够多的人进行沟通，就算是沟通的话也没有足够的信服力 说服大家去接受、支持，并且愿意为实现它们付出努力。第四个错误是，没有为实现新愿景扫除障碍。第五个错误，没有在一个比较短的时期内取得一些与愿景相关
的成功。 如果能够在短期之内有一些成功的话，可以使那些嘲讽的人、犹豫不决的人闭嘴。 | 
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