要打造一支有战斗力的市场营销团队，首要问题就是把市场总监（规模小的企业可能是市场经理）的价值定位搞清楚，这样才容易布局。前面我们已经探讨过市场部的四大职能，这里就不多讲了，接下来就是定义市场总监的职责，即通过岗位责任书把市场总监的年度任务、考核标准、考核时间、考核人员以及奖惩条例和标准都明确下来。年度任务是写清楚这一年要做些什么事情，完成什么任务；考核标准是说做到什么样才算完成了任务，要有量化的标准，即何为优秀，何为良好，何为及格，而不是凭感觉；考核时间是说什么时间进行考核，哪些任务是一个季度考核一次，哪些任务是半年考核一次，哪些任务是一年考核一次；考核人员是说谁参与每项任务的考核，不同的任务考核人员也不同，如部下，上级领导，同事，外部客户，其他职能部门总监（经理）等，都可能是考核人，即所谓的360度评估，而不是老板一人说了算。一个企业是否设立市场营销部门，跟老板是否理解市场营销部门的定位有关，如果老板不理解或不重视市场营销，自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作不到位等问题。
市场总监的核心职责
尽管一个市场总监的工作可能很多，但是概括说来主要的工作是四大类，其他工作大多是为这四大类工作服务的，这四大类工作分别是：
1.负责主导公司（或事业部）的3～5年长期战略规划和下年度实施计划的制订。
2.负责公司（或事业部）新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。
3.负责公司（或事业部）业务模式的设计与营销团队的管理。
4.负责销售渠道的规划，监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。
这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花，这四项工作做不好，就失去了立足的本钱，其他工作做得再好也不管用。
战略规划及计划制订
我们首先看一下公司（或事业部）的3～5年长期战略规划和下年度的实施计划。可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，就容易急功近利，大家都看未来，往往好高骛远。所以这种分工有利于企业的健康、稳定与平衡。作为公司（事业部）的智囊，市场总监需要主导企业（事业部）每年一次的战略规划，一般说来以营销为核心的战略规划是每年做一次，一次用5～6天时间，每次都是看未来3～5年，公司（事业部）的所有高层管理人员和各职能总监都要全程参与这项重要的工作，不得以任何理由缺席，一些市场营销人员、销售人员有时候也会被邀请列席部分讨论。这样年复一年形成“滚动式规划”，跟踪检查目标的实现情况，及时调整下一年的实施计划，几年下来企业对目标市场的把握会越来越准确。
可以说战略规划做好了，公司（事业部）的大方向明确了，3～5年的奋斗目标也就清晰了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划，制订下年度实施计划时就能够做到任务明确（战略能分解成可操作的、具体的战术动作），衡量标准明确，评估人明确，评估时间明确，因此计划才能够顺利“执行”，所以说在没有战略的情况下谈“执行”是毫无意义的。我认为战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为为企业健康发展出谋划策的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂。
产品生命周期管理
其次，我们再来看一下新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场”是最重要的核心部门，因为产品市场最能体现市场部的价值，所以市场总监要花足够的时间在产品市场上。对于一个企业来说，尤其是那些有自己品牌的制造业企业（不包括来料加工型，合同加工型，OEM，ODM等），需要不断推出自己的新产品，以提高本企业在市场上的竞争力，而产品市场部正是为了这个目标奋斗，因此就涉及与产品生命周期管理有关的工作。可以说产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品市场做得好的企业，就能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品，甚至开发新产品的综合能力。因此对于制造业的市场总监来说是任重而道远，如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。
业务模式的设计
第三是业务模式的设计，也称为赢利模式的设计。我们先探讨一下什么是业务模式？我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合，相互支持，如何共同为客户服务，简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，创造什么价值。有了业务模式，就能够形成顺畅的流程，各部门之间的关系和配合就简单化了，扯皮的事和掉链子的事少了。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大。如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清楚，其价值自然不言而喻。
销售渠道规划
市场总监的最后一大类工作是销售渠道的规划、监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里（比如一年），在规定的地盘上（比如某个省或某个大区）完成公司的业务指标。而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5年战略规划。这样既可以避免销售部门“一手遮天”，说做多少就做多少，也可以避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具（成功范例，应用指南，用户反馈，竞争分析等），是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训（卖给谁，如何卖，价值诉求，疑难问题解答等），从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务，甚至卖思想的知识和技能。
如果一名市场总监能指导（带领）自己的市场部门做好上述四大类工作，相信他一定会得到老板的重用，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。
Tips
一个企业是否设置独立的市场营销部门，跟老板是否理解市场营销的定位有关，如果老板不理解或不重视市场营销，自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作不到位等问题。
“借力”是花小钱办大事的捷径
“摸着石头过河”是当今中国一个非常流行的口号，因为我们处在一个变革的时代，似乎前人没有什么经验留给我们，只好自己去探索。可是，大家知道，过河有四种方法：最稳妥的方法是修桥，其次是乘船，保险系数都比较高，第三是请人领着过河，而最危险的方法莫过于自己“摸着石头过河”。面对这样一个显而易见的结论，很多人为什么还要选择最危险的方法过河呢？因为很多管理者的思维模式还停留在计划经济的时代，在相对封闭的“条块分隔”的环境中渐渐地形成的一套惯性思维，所以喜欢沿用“自力更生”的发展观。很多人遇到经营或管理上的难题时，就一天到晚关起门来苦苦地思索，可是绞尽脑汁总也找不到理想的答案，偶尔有人想出了好主意，也像流星一样，没有什么规律，更无法重复，其成功率与“赌博”差不多。
中国企业缺人才，缺制度，缺管理，这是事实，短期内也不可能迅速改变，因为很多企业的影响力有限，吸引一流人才的能力还比较弱，而没有一流的人才，就很难做出一流的业绩，即使有一个聪明绝顶的老板也解决不了问题。可以说，中国企业发展到一定程度，最稀缺的资源就是优秀的管理人才，尤其是处于高速成长阶段的企业，如果管理团队的建设速度跟不上业务的成长速度，就必然出现管理团队的整体素质下降，即组织智商的降低。而且还可能导致监督约束机制的失灵，部门之间出现各自为政的局面，客户满意度的下降，产品创新的乏力等深层次的问题。所以中国企业在赢利状况比较好的时候就要做到“有备无患”，不能被短期的成功冲昏了头脑，应该在还没有出现重大问题之前，及早动手，化解矛盾，预防风险，等到开始走下坡路的时候再想办法就已经回天乏术了，中国有句老话：人无远虑，必有近忧。那么中国企业如何才能通过借力来不断地超越自己，实现跳跃式地发展呢？无非就这么几种途径：比如引进职业经理人；引进专业咨询顾问；引进专业人才；复制优秀企业的管理制度。
[此贴子已经被作者于2009-4-7 22:02:50编辑过] | 
收藏
分享
有用
无用