[原创]我这个小公司的分公司分红权激励

因为难所以成功

近二年总碰到或看到员工自立门户，对原公司以创伤，包括我们的同行公司都出现这个问题，我认为不是工资的问题，因为小公司给不了你那么多，不足以让他去购房，购车。

想了很多，怎么避免这个问题？  这是我想实行分公司分红权激励的宗旨，不知大家有没有更好的看法或者你们认为此方法可不可行。

我想每年从总公司挑选其中德才兼备的业务力量去负责一个新的分公司。

给予这些业务力量30%的股份，预计每月要实现利润5w元的样子。

但我想请问下各位前辈，怎样考量这个分红权的股份，是30%给一个人还是说按业务量来分配。

又怎样防止公司成长以后，他还是自立门户，或者说几人一商量与其70%给公司，还不如几人自已做把其分了。

当然，公司有自已的核心优势，他们出去做，就会失去空上优势，我想他们如果不具备，他们不敢出去做。

这个管理又怎样管理，利润才5W，容不下闲职位，近半月来，一直被这个问题所困，求解了。

因为难所以成功

不给股权，给分红权是为了保证分公司必须服从总公司的管理与业务方向。

因为难所以成功

如果我这样实行下去，你们认为我将会出现哪些风险。

或者说你们认为这对于我司的业务成长与人才留失是否有帮助。

mover

干股 只分红 没有股权！

vimb

不管股权还是分红权使用哪个，重要的是你有没有想清楚建立分公司的目的是什么？难道在总公司就不能达到你想要的业务增长？如果说你的行业地域优势的影响很大，那么进入这个行业的门槛就是影响你公司人员稳定性的要素之一，因为用个两三年业务就会对你的进销存搞的八九成清楚，而且客户的需要他们比你更清楚。如果这些人员一旦有一个来自你供应商或是客户的支持，脱离公司另起炉灶的可能性极高。单单靠股权和分红权是留不住人的。

因为难所以成功

5楼的话引起了我的深思。

我建立分公司的目的是：利润（因为地域的差异导致终端客户流失严重） 公司现在一直是以渠道为主，但现在渠道竞争激烈化，导致利润下降。想通过建立分司来弥补，或者说想趁现在渠道还能坚挺时，把终端销售的力量培养起来。

在总公司也一样，如果我请销售人员也同样面临这样的危险，因为这里离我们的供应渠道更近。

所以以前到现在一直只请女的，不请男的。那依楼主之见，我应当从哪方面着手。

黑黑的熊

这个问题还真不好办

1、分公司的预期利润小，或者未来成长空间不大，分红权对骨干产生多大的吸引力是需要预先估计好的，就是要料定他这样做能吸引住。

2、确定了分一个比例后，个人觉的不能分给一个人，再按一个比例比如负责人给15%，另外剩下的分15%,

可以按一段时间计算，比如半年一年调整。

独行的人

给员工公司做大的希望！

wllbobo

因为不明白楼主公司销售的产品和行业背景，就个人对网络/渠道营销的理解，简单的说说想法，希望对楼主有价值：
1、人：了解你分司精英想得到什么？钱、权、事业平台等等....你设立分司的时候就可以有侧重点给他/他们想要的。满足或部分满足了精英们的欲望，队伍就好带一些了。个人认为，要增强精英对公司的归属和凝聚力，分红权未尝不可，股权也可以考虑的。至于比例，从楼主的描述，分司做的主要是渠道开拓的工作，你给的就应是分司或者个人的贡献匹配的待遇，分给个人或者直接做为一个包分给分司均可操作，看你的具体情况。

2、总司：楼主的目的很明确，就是要利润，要强有力的终端渠道，那么你需要找出你的核心东西来(比如只有你控制的产品线，比如价格，比如服务的支持，比如...)，用这个核心的东西来控制你的分公司，让分司离开总司就玩不转或者玩的不好。

3、管理：规范化管理，用总分司的管理、协调等制度流程来尽量减少分司人为操作的因素。制定好游戏规则，在上面大家才都有得玩，玩的好。

风险1：我觉得最大的风险是信息的不对称。据我的经验，终端无非是客户信息、进货/销售/库存信息、网点信息等总司无法及时有效的控制。
对策：你可以通过一些信息系统形成总司对分司一定程度上的控制。因为通过信息系统了解或者控制了分司的客户信息、公关细节、产品流动信息越多，分司出来和你叫板的筹码就越少。

风险2：人员因素。可能分司里有部分精英做过一段时间有自立山头的想法。
对策：分司管理和用人上搞搞分化、权衡等，掌握一个度。

我觉得要比较好的解决这个问题，还是需要上面几个方面综合起来。更关键的是你要根据实际情况，你自己怎么规划，怎么形成总分司的一整套体系(管理、营销、控制)，找到你满意，分司也满意的平衡点！

遥远的山

非常好的