[原创]永远的经典——IBM如何重新成为蓝色巨人

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　　作者：林佑刚
　　
　　郭士纳重新界定IBM的业务
　　
　　过去，IBM一直是世界计算机硬件领域的当然领导人，全球的用户只要一说起计算机，马上就人想到IBM。
　　
　　传统的IBM的服务，是完全与其产品本身联系在起的——更确切地说，产品就是IBM的标识。如果用户使用的IBM计算机出现了问题，IBM公司的人员将会很快并且令信满意地把它修好。
　　
　　但是，如果客户所购买的是其它品牌的产品，如HP的设备出现了问题，就享受不到IBM的优质服务了。IBM一直以优质服务而着称，但服务在IBM公司仅仅是其产品的延伸。具体地说，IBM原有一个服务部门，但这个服务部门并不是作为独立的业务单位来经营的，而只是IBM销售部门的一个下属部门。
　　
　　这个叫整合系统服务公司（ISSC）的部门，负责人是丹尼。丹尼主张将这个部门分离出去，提高该部门业务的地位，而且该部门能够为象惠普等原来是产品竞争对手的公司提供服务。但是，服务业务将完全不同于那种以产品为基础的业务，一份大宗服务合同或许要持续6-12年，例如一份需要用7年时间完成的外包合同可能会在第一年亏损，而这些将与IBM的传统产品销售概念相左，也会给IBM的现行销售工资待遇体系和财务管理体系制造相当的麻烦。
　　
　　1993年，新上任的IBM首席执行官——郭士纳似乎看到了服务业务的巨大前景，也看到这种服务模式会成为IBM独一无二的竞争优势，但是他也非常担心IBM的公司文化会反对这种服务模式。而且，这种服务模式也带来另一个巨大的挑战，建构这种强有力的新服务业务，并同时将服务单位整合到IBM，需要避免被视为是对整个传统产品单位的一种挑战，而是被视为是与它们的一种巨大的新联盟。
　　
　　尽管遭到了内部极大的阻力，郭士纳还是开始整合IBM全球范围内的所有服务业务单位。尽管丹尼只是美国范围内的IBM服务单位的负责人，而全球还有几十个这样的单位，但郭士纳还是把创建一个全球范围内的IBM统一的服务机构——仍然属于销售部门，并引进外包制度和全球化网络服务机制，在全球基础上形成一个共同的解决问题的方法，建立一套共同的方法论、术语、技能以及知识领悟和传播方法，而且每年要招聘并培训数千名员工。
　　
　　1996年，郭士纳已经准备把服务单位从销售部门分离出来成为一个独立的运营机构，也就是IBＭ的“全球服务部”。最后的结果是，１９９２年还只是一个价值７４亿美元的业务，到２００１年，已经上升到了３００亿美元，其员工也占了ＩＢＭ总数的一半以上。
　　
　　ＩＢＭ能够取得今日的成功，一个关键的因素在于，郭士纳重新界定了ＩＢＭ的业务，即ＩＢＭ的业务领域是服务，而不只是产品供应商。经过努力，ＩＢＭ实现了从一个产品供应商到服务提供商的根本性转变，建立起了新的业务运营模式，也从此进入了新的发展阶段。
　　
　　当然，郭士纳之所重新界定ＩＢＭ的业务，是基于他对整个ＩＴ服务业的发展趋势的看法。
　　
　　（原载于《发现目标——战略规划全程操作实务》，企业管理出版社）
　　
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小编土豆

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