[转帖]国美百日重生记

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创业者意外出局，是国美沉沦的发端，还是进行自我救赎，完成一场成人礼的开始？

    早春三月，北京鹏润大厦门外的杨树枝尚不及抽出第一片绿叶。但对于国美电器控股有限公司（0493.HK，下简称国美电器）的管理团队来说，这个冬天有些太过漫长。自2008年11月27日，国美接到北京市公安局的口头通知，创始人黄光裕因经济犯罪被带走调查后，这家全国最大的家电零售商就陷入了空前的危机。资金链紧绷、供应商断货等流言一次次击打着国美，这段日子难捱的程度足以令人想像。

    这100天里，国美着实经历了一场眩晕的危机管理实战。幸好有来自国美内部的一本危机管理手册派上了用场，手册中赫然在列的有创维黄宏生事件、物美张文中事件、非典乃至于2008年金融危机等一干的危机案例，这些都是国美处理危机的摹本。

    “我们希望这些策略能够稳定住局面，恢复各方对公司的信任。”一位国美内部人士对《中国企业家》说。

    当然，国美也有所不为。在流言风暴当中，它选择了沉默。“刚开始那一个礼拜，我们还在试图控制媒体。但当我们知道媒体不可控时，该来的一定会来，而且我们希望来得更猛烈一点，但一定要做好迎接暴风雨的准备。”上述人士说。当外部已经无法控制时，国美迅速将策略转向了内部管理。在舆论一次次的质疑与猜测面前，国美与供应商、银行以及员工进行了一次又一次“同舟共济”的内部通气。而对外，只有再简单不过的联交所公告。当然，“去黄光裕化”已经被定义为国美本轮危机管理的终极天条。

    为了安抚投资者的信心，国美旋即引入了安永会计事务所进行公司审计。而面对黄光裕以操纵之嫌收购而来的三联商社（000898.SZ）触发的原股东诉讼时，国美也快速地做出了善后决策：替换掉其董事会原班人马，把国美自身的采购与信息系统嫁接给只有门店资产的三联商社。对于“借三联商社转移黄光裕事件注意力”的揣测，国美常务副总裁、三联商社董事长王俊洲的解释是，“政府希望国美能把这个责任承担起来”。

    国美更大的责任当是在危机之中自我救赎。2009年2月27日，国美在京郊的九华山庄开为期三天的全国性的千人规模年会，“鹰的重生”的典故在会上被一再引用。

    最早在国内传播鹰的重生精神的，当属TCL董事长李东生2006年写的《鹰的重生》。但这丝毫不妨碍与国美的契合程度——除了同样需要置之死地而后生的魄力，而且，有待国美从中脱离与独立出来的控股股东鹏润投资的LOGO上，也是一只鹰。

    无论如何，对于烙有深刻的“黄光裕”印记的国美来说，要实现重生是一个非常艰难的课题。

    权力的交接

    消息证实的前一周，国美就已经发现气氛不对了。一时间，似乎满世界都在找一个无论如何也找不到的人。分公司、供应商、银行相互间流传着各种无法证实的传言，“黄光裕出事了”、“公司也脱不了干系”……流言蜚语，人心惶惶。11月24日，国美股票停牌。

    此时，必须有人挺身而出。11月28日，国美在昭告黄光裕被带走调查的当日，行政总裁陈晓走上台前，成为国美电器代理董事长。

陈晓、常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立三人组成决策委员会，负责公司日常经营和重大管理决策。此外，国美委托来自华平投资的非执行董事孙强及三名独立董事组成董事会特别行动委员会，监控并评估调查对公司财务及运营状况造成的影响，并就调查而采取的行动向董事会提供建议。

    与此同时，国美艰难地通过一切途径联系黄光裕。12月23日，陈晓接替黄光裕之妻杜鹃出任上市公司授权代表，负责与香港联交所的日常联络并签署有关文书。1月18日，在终于与黄本人取得沟通之后，国美的权力核心进一步收拢到了陈、王、魏三人身上。黄光裕辞去了在上市公司的一切任职，陈晓正式成为董事局主席。魏秋立被任命为公司执行董事，进入董事会，与王俊洲一同作为黄光裕的私人代表，就黄光裕私人集团签署有关文件。前提是，“按照有关董事会的指示”。

    国美以一种不容置疑的决心和力度，将黄光裕的色彩从上市公司身上抹去，代之以更为民主的决策委员会，以陈晓为核心的职业经理人管理团队搭建起来，并明确各自的职责。

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  黄光裕的胞妹黄秀虹淡出国美的管理层。事实是，黄秀虹改任鹏润投资董事长，而在国美电器内再无任何实职，也是一种大股东与上市公司之间的默契：让国美更为彻底的切割掉“黄氏家族”的成分。“她本身在国美不挂职。作为决策委员会的成员之一，更多的是知道公司的一些发展情况，提出意见。”知情人士透露。

    陈晓之于国美，在此时，成为了一个不露锋芒却又无法忽略的角色。揣测纷至沓来。国美会至此进入陈晓时代吗？这是一个精明、平和的上海人，他往那一站就是一堵温文尔雅的江浙墙。在接下来危机引起的媒体轰炸里，电话那头的陈晓即便是语速里已经透出愠意，也仍能用礼数最周到的措辞，滴水不漏地跟询问者将对话进行到最后。

    陈晓的加入源自2006年黄光裕主持下的国美并购中国第三大家电零售商永乐。这场并购对黄光裕来说除了消灭对手，更大的价值是让他找到陈晓。国美并购永乐之后，刚愎自用的黄光裕也忍不住数次喜形于色地向旁人夸耀，自己寻到了一个何其默契的搭档。两人形成的默契之一就是由陈晓来全权操盘国美的经营管理，而黄光裕将个人重心转向房地产、并购与投资领域。2006年，其时在为鹏润投资做房地产顾问的和君创业总裁李肃有次跟黄光裕聊起对陈晓的评价，“（黄）属于自己个人感觉很强，跟部下的差距也拉得大一些，很难会觉得‘我可靠着你这人啦’，但说起陈晓时这种感觉溢于言表。”

    但接下来的两年事情并没有如双方期待的那样美好。身为国美曾经的竞争对手、中国曾经的第三大家电连锁零售商永乐的创始人，国美行政总裁陈晓的角色一直被解读得有些微妙。在黄光裕一人独大、家族与江湖气息浓重的国美里，作为一位非嫡系管理者，陈晓不得不把更多精力耗费在小心避免争权之嫌上。在他身上，“不得势”、“架空”之类的传言也一直不断。更何况，国美内部一直深受黄光裕倚重的是王俊洲和魏秋立。“上海人总体风格不跟人争，很会做人。”李肃评价说。

    危机之下，黄光裕亲自挑选的搭档在一个谁也没料到的时机完全接过了重担。“陈晓有上海人的精细风格，也有江浙人的战略思维。我跟他接触下来，他比较善于用自己的战略思想说服别人，同时汲取他人意见的能力也比较强。”李肃评论说，“陈晓时代，公司内部好多关系会发生变化。

从这个角度讲，各种强人的能量都有巨大发挥空间。”

    温和如陈晓，似乎无意满足外界关于“陈晓时代”的预期，他更乐于让国美进入自己的时代。新的管理层更强调团队。2月中旬，国美上海大区总经理黄秀虹从上海去职，回身进入鹏润投资担任董事长，国美集团副总裁辛克侠赴上海接黄秀虹的班，而华北大区总经理孙一丁则接替辛克侠成为国美集团副总裁。

    新的权力中心建成之后，在陈晓的主张与拍板下，事件的进程向员工实时通报了至少四次。陈晓的平和、民主、同舟共济的文化，借着这类小事迅速融入了国美内部，也因此为陈晓加分不少。“我们觉得这是个自然的过渡。”在济南，国美老臣、被视作黄光裕心腹的国美常务副总裁王俊洲对《中国企业家》表达了对陈晓的认同，“陈总做董事局主席后，从内部到外部，大家还是很接受的。”

    必须承认的是，陈晓之所以被迅速接受跟这次危机不无关系。在风暴袭来之际保持陈晓式的平衡技巧与低姿态应对如是，在引入战略投资者时保持陈式精细化亦如是。“基金过去也都是问如何改善供应商关系这些事，陈晓答得都很漂亮。”接近交易的人士评价说。

    融资诉求

    融资必须漂亮。危机甫一发生，国美最要命的问题就是如何维持资金链的正常周转。为了消除供应商与银行疑虑，国美电器在第一时间就进行了内部核查，确认集团资产和资金没有被挪用或占用。随后，国美又聘请独立会计师事务所安永对国美电器进行了财务风险评估，并对关联交易和内部控制系统的有效性进行审阅。

    据国美内部人士证实，安永的评估将于近期出炉。

    但停牌前的股价滑落已经反映了市场的担忧。危机证实之前，国美电器的股价已经跌至1.12港元，在11月28日停牌之后，花旗下调国美的投资评级，从“买入”降为“沽售”，目标价为0.6港元。德意志银行更是毫不留情地将其目标价下调至0。在即将到来2010年，国美还将面临46亿元的可转债偿还压力。上述种种，都加深了市场对国美电器前景的担忧。

    国美曾考虑增发融资。2月，市场传出消息，国美聘请了嘉诚亚洲有限公司作为财务顾问，分析各种可能的再融资方案。在此前后，中信资本、凯雷并购基金、厚朴投资基金与贝恩资本都曾与国美传出“绯闻”。

    作为危机应对策略之一，国美虽然不去证实这些消息，却也并不排斥它们的流传。在国美看来，有名的大基金表露出对入股国美的兴趣，同样也可提振市场对国美的信心。“外电一直都有报道，就本质来讲，这是个利好消息。也就是说，有更多的头条新闻让他们来关注国美，他们如果愿意投的话，实际上是对企业有信心的表现。”国美内部人士说。

    “国美在选股东上一直特用心，在它看来恢复股市信心肯定是第一位的。”接近交易的人士说，“它从19块多掉到1.12，一定是希望一批好的新股东进来以后，增强市场信心，把股价提高上去。所以这场融资他第一考虑目标是股东背景问题。第二点，他现在是不是需要资金？一定需要。这样一家公司处在这样一个状态，银行不敢怠慢，但继续扩张、增加贷款额度，肯定也不太可能。”

    融资难点之一集中在对国美的估值上。

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贝恩资本董事总经理黄晶生告诉《中国企业家》，“上市公司有上市公司的估值方法，在股票没有停止（交易）之前，它的股价是一种估值。一般地说是看这家公司的发展，能够产生多少利润，现在买值不值。从技术上来讲，你自己（并购者）本身有没有贷款，就是有没有杠杆。如果没有杠杆和有杠杆是两个估值方法。”

    接近交易的人士透露，在这轮融资有两道明确的底线：第一，中国政府明确反对境外产业投资者进入国美；第二，有些投资者曾提出要彻底控股国美，彻底稀释目前属于黄光裕的股权，也没有谈成。

    投资者也不乏疑虑。市场消息称，中信资本曾一度对国美感兴趣，但最终选择退出。因为咨询费用等分歧，投资银行高盛也中止了与国美电器就担任其出售股份交易顾问一事的谈判。

    国美股票何时复牌仍是未知。可以肯定的是，国美希望在恢复交易之前，寻找到可信赖的新投资者。国美上下对资金状况与引资进展讳莫如深。国美的往来银行之一兴业银行拒绝透露是否还在跟国美继续合作。但其总部办公室高级经理张表示，兴业跟国美的合作量不大，并且风险是可控的。之前收购大中时的36亿元资金正是由兴业银行北京分行贷给的国美相关方。

    也不乏令国美欣慰的消息。在国美2月底的年会上，陈晓在演讲中告诉国美，“各方的信心正在逐步恢复，包括上海的银行现在实际上已经恢复融资，很多银行已经开始恢复信心。”

    在回答《中国企业家》关于“国家要求银行不要为难国美”的求证时，王俊洲说：“我觉得政府需要一个良好的、稳定发展的企业，这是一个趋势。拉内需促发展，零售业首当其冲，这个不会有什么疑问。国美是全国第一大零售商，不单单是家电。我们在保内需促发展时，也尽到我们的责任，我想这一点政府也会支持我们。”

    利益共同体

    国美对资金的紧急诉求，很大程度上源自维护供应商关系的紧迫性。一个基本的事实是，危机当口，供应商与银行的蜂拥倒戈足以令国美毙命，这正是国美管理层最担心的事。在黄光裕被带走调查的消息证实前一星期，国美就感受到了来自分公司、供应商与银行的恐慌，和一些初露端倪的断货念头。

    “即使供应商真的给我们断货，也不是供应商的问题，也是我们的问题。是我（国美）不值得它信任。”回顾那段难熬的日子，上述国美内部人士的话听起来竟不像出自被强势光环笼罩惯了的国美。“我要做的就是让它信任我。”

    国美不得不逐个向厂商求助。一些厂商接到国美方面电话，请求其加入一份“供货商支持国美的名单”，作为回报，他们将得以优先兑现货款。11月28日，黄光裕之事一被证实，国美在刊发联交所公告的同时，第一时间给各家厂商的一把手都发去了情况说明函，交待事情来龙去脉，同时也告知国美未来打算怎么做，继续争取厂商支持。

    “为什么要做这个表态？因为外界当时在猜测国美内部有没有断货。这个实际上也是我们最担心的，有的供应商不了解，一听说谁断货了，可能就会蜂拥而上。”国美内部人士说。

    “我们的态度很简单：你们财务需要我们都能理解，但是在最困难的时候，谁对我帮助最大，我肯定记你一辈子。

”国美内部人士这样回忆当初对厂商的心态，“你现在对我不好我无所谓，因为我理解。我确实犯了错，这是我的问题，不是你的问题。”

    2008年12月初，国美高调举办成立22周年采购会，宣布国美、永乐、大中三大卖场联合采购306亿元规模的家电产品。积极的信号不断被释放，用以安抚供应商疑虑。而被安抚成功的供应商，又迅速被列入国美的“支持名单”，用以团结尚未下定决心的其他厂商。

    这跟国美曾经的强势形象有别如天渊。李肃仍对三年前亲身参与“2005年国美全球战略合作峰会”上，家电厂商对国美的指责记忆犹新。“电视台现场直播啊，我跟黄光裕坐在台上，供应商真的就是上来就在现场说，你们国美太霸道，霸道到我们不进新店就罚我们钱，不交罚款就停我们在所有店的上货资格。太霸道了。”

    当年的国美，也乐于背负这种强势声名。“我们的衣食父母是消费者。消费者看到我跟厂商的博弈更多，价格更低，就更加认同我。媒体做这样的宣传，我们也乐意接受这样的事实。”国美内部人士说。但在这形象背后，国美认为真实的自己与厂商的关系要牢固得多，证据之一是，对外被国美称作战略合作伙伴的供应商们，在高层互访时，收到的国美礼物上从来都写着“利益共同体”。

    今时今日，“利益共同体”的利益似乎又高出了一截。在各个场合，“保证供应商与合作银行的利益”，成为陈晓、王俊洲及国美各位高层一再允诺的事项。例如跟夏普的货款结算周期是一个月一结；跟三星的结算，甚至缩短到了两周一结，甚至更短的一周。

    国美承认，加快回款速度是维持供应商信心稳定的重要手段。“比方说你原来跟我合作，我卖完是一个月给你钱，但我现在可能十天就给你钱。我原来一个月可能跟你结四五百万，现在十天给你可能只是100多万。十天十天加起来，钱还是那么多，只是分批分额度地付给你。”国美内部人士承认，三个月里，国美的资金周转率和库存周转率都在飞速提高。

    更加彻底的变革也在做出。曾因苛刻而饱受供货商诟病的国美供应商政策开始了调整。国美开始尝试用更细分的合同模式对不同供应商，根据厂商各自特点，提供不同的代销、一步到位价采购、返利式采购等方式作为合作备选，力求实现双方利益最大化。采购的定价政策、回款政策和进店规则，国美也在朝更友好的方向修改合约。

    李肃认为，国美的举动，有可能带动整个家电连锁产业的供需关系发生质的变化。“国美确实调整了很多供应商政策，使供应商寄希望于国美的调整导致（国美、苏宁）两大渠道攀比调整，会对供应商更宽松。”的确，在国内已经远远甩开其他竞争者的国美与苏宁，已经没有必要再通过盘剥供应商来争夺市场好感。接下来，决定胜负的就是网点布局。

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事先启动的布局调整

    如何才能让国美远离既往的那个以激进并购著称的“黄光裕时代”，扫去公众印象里江湖气浓重的家族企业阴影，真正蜕变成一家可信、规范、成熟的公众公司？国美交出的一个答案是：优化转型，停止创始人风格的扩张战略，今年上半年在全国关闭100家门店。

    “我们原来一直讲先有江山后有美人。现在有了江山，怎么去拥抱美人？怎么从规模优势转变成盈利能力优势，这就是所谓的美人。

”国美内部人士说。

    在黄光裕时代，国美借助激进的并购与开店战略在全国盘下了大片江山，除了永乐、大中、三联三大品牌，国美还先后陆续并购了易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方、蜂星等同类企业的门店网络，这也导致其网点布局的不合理性，远远高过以一家家自主选址开店的苏宁。

    实际上在黄光裕时代，黄本人就已经开始意识到这个问题。2006年并购永乐之后，黄光裕已经开始思考国美在扩张之外的发展途径。当时的黄光裕已经着手对国美进行战略上的大调整，其基本思路是从扩张转至整合，借助并购和开新店，把国内几个大区的资源盘下后，再回头对大城市的布局做全面重组。

    “他在家电体系里面，显然觉得需要在大中城市扩张，把领袖地位确立下来，而不是分心去做小城市，而在大城市里被对手反攻。”昔日与黄光裕讨论过战略转型的李肃说。

    2006年，国美挑选了一百多人的团队组建“门店再造管理中心”，由集团副总裁带队，先后到日本、美国等地考察，并聘请了香港与内地的两家第三方公司为其做市场规划调研，开始规划其战略转型。国美注意到，日本最大的家电零售商山田电机，借助合理的门店形态，最好的单店年销售额可超过100亿元人民币，而目前国美旗下表现最好的门店——大中中塔店，年产出也不过十多亿元（苏宁的南京旗舰店也大致如此）。

    转型势在必行，但举步维艰。多品牌共存是关店的原因，却也成为执行决策的障碍。关谁？不关谁？强势如黄光裕本人，在当年的太平盛世里，面对国美内部复杂的利益均衡需要，对旗下各子品牌重复竞争的局面，也只能提出“差异化经营”的折中安抚方式。即便是万不得已地关闭一两家，在国美内部也是小心翼翼地以“迁址”代称，生怕触碰谁的敏感神经。

    在国美电器2007年年报的主席报告里，黄曾谈及规模扩张完成后战略转型的必要性，但“关店”二字，从来没有出现过：“通过门店形态改造、诚久保障和低价策略的实施，进一步提升公司在全国及区域市场的领先地位。同时确立了提高单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为重要经营策略的发展思路。”黄光裕尚且如此，当时的执行者陈晓也只能尽量去改良品牌差异性，试图错位经营，不敢大规模关店和调整。

    黄光裕事件，阴差阳错成为推动国美转型的契机。在没有了创始人的国美集团高层的讨论中，“优化转型”战略迅速获得一致认同，正式取代了扩张时期的“拓疆域、行天下”的战略。一度令外界担心有态度反弹的国美老臣王俊洲，也对外公开表态说，“我们原来只搞怎么差异化，现在是一定要关一批店。”

    如果关店算防守，那么业态的创新及门店转型战略则算得上出击。此前，国美体系里虽然也有一部分电子商务等新业态，但这块业务却被黄光裕严格的装在鹏润投资之内，国美电器本身没有发挥机会，而这次借力家电下乡，国美专门成立了家电下乡业务总部，电子商务、小门店加盟及便利店配送等新模式都会伺机在三四线小城市尝试。

    趁着春节后的家电销售淡季，3月5日开始，国美旗下盈利能力最强的大中中塔店开始闭门改造。这是国美门店再造管理公司成立两年多来的初试牛刀之案。国美希望通过1个多月的内部格局、配套运营系统等全方位改造，把中塔店变成更精细化、讲求客户体验的电子消费类卖场，将陈列商品数字从原来的1万多件提升到4万件，年销售能力提高一倍至20亿元以上。

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如果成功，这一模式将会在全国推广复制。

    在门店再造管理公司的设想中，国美与供应商的新型关系也将在新卖场里有所体现。新店将拥有独立的营销体系和跟供应商的合作能力，国美想要改变原来“卖场物业管理”身份，更积极地参与到家电商品的销售考核当中去，争取话语权。

    “一件商品3天卖不动的话，就要把它进行位置调整。移到另一个位置来，看卖不卖得动。”负责整个门店改造战略的国美内部人士说，国美希望使自己的柜台实现“位置产出最大化”，如果经过调换位置、调整价格或促销仍无法增加销售量，这个产品就会被要求下架。为了“活起来”，新中塔店的大多数柜台都安装有轮子，一个月甚至一夜之间，卖场里的布局就有可能发生大改变。“这样就变成了，我跟供应商要一起来讨论平方产出的效率。我们现在这种做法，是使得每一个产品都活起来，你不活就没有资格在这个位置上面。”

    (本刊记者苏东对此文亦有贡献)

    

    国美应对危机大事记

    2008年11月28日，国美停牌，行政总裁陈晓出任代理董事局主席，

    陈晓、王俊洲、魏秋立组成决策委员会

    2008年12月，国美22周年庆典，与供应商签306亿元采购大单

    2008年12月23日，陈晓接替黄光裕之妻杜鹃，负责联交所日常联

    络并签署文件

    2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席，王俊洲、

    魏秋立任黄光裕私人代表

    2009年2月2日，国美正式接管三联商社

    2009年2月，国美集团与大区层面高管变阵

    2009年2月27日，国美年会，推出“优化转型”的2009年年度战略

    2009年3月5日，高调改造大中中塔店

    资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理

    [附文]

    管窥国美高层

    由陈晓、王俊洲和魏秋立构成的国美的三驾马车里，最关键的人物是魏秋立，因为黄光裕曾对她有毫无保留的信任；王俊洲也是一个非常重要的角色；而陈晓现在还不具备掌握实权的能力

    口述|国美前高管

    采访整理|本刊记者苏东

    黄光裕和陈晓

    曾经看央视《对话》节目，看到黄光裕对陈晓的一句评价：在中国，最适合做国美CEO就是陈晓。然后镜头给陈晓一个特写，那时陈晓的表情特尴尬。第二天国美的人都议论开了，全都打电话说这事。

大家都感觉，陈晓特尴尬，从一个老板成为打工的了。

    至于陈晓现在成为董事局主席，是因为时势造就。不过对后期的变化，大家都在观望。之前陈晓是没有实权的，那个时候黄光裕还没有出事。后来出事后，陈晓活跃了一阵，包括出面做了很多事情。随后看来，他搞清楚在其中还是玩不转。在新团队里，抛开黄秀虹的角色，最重要的是王俊洲和魏秋立。基本上陈晓仍然不具备掌控实权的能力。他带的一帮永乐的人逐步都走了。当然陈晓是个很精明的人，首先考虑的是他利益的最大化，他应当会配合把国美搞上去。

    现在我认为国美未来最关键的人物是魏秋立，她其实是国美最有实权的人，所有人事行政任免权都归魏秋立管。黄光裕最信任魏秋立，超乎寻常的信任。李俊涛、王俊洲他们与黄光裕的关系和魏秋立与黄光裕的关系相比都不是一个等级的。黄光裕与魏秋立，他们的关系是绝对的信任，而且是毫无保留的那种信任。

    此外，现在国美的高层之中，我觉得孙一丁是个人物。他原先是三星的，后来到天津国美做市场部经理，然后一步步就上来了。最高的时候也进过总裁室，但后来有一次出事，然后被黄光裕贬到很低的位子，总部业务部的主管，每个月只拿几千块钱。这个人真的很不简单，他属于说话滴水不漏的一个人。如果国美能度过难关的话，他未来肯定会是个人物。他在国美的起伏非常大，光是在决策委员会里就进进出出多次了。

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王俊洲与李俊涛

    国美常务副总裁王俊洲现在无疑是一个重要的角色。王2002年到国美，最初也是做产品的，好像是负责白电产品，是现在的国美副总裁李俊涛的下属。一开始，他习惯的是大中条线式管理，而国美是横向管理，主要以大区制为主。因此就有磨合的问题，这期间也出了些事，后来王俊洲就被调离总部，到广深任大区经理。

    再后来李俊涛也走背字，然后王俊洲就升上来了。当时他在广深大区，业绩还算好，主要是深圳做得好，但广州国美就做得一般。这个时候一个机遇是国美开起了香港公司。因为有香港公司，黄光裕就经常去香港和深圳，这样王俊洲就有机会和老板沟通。在交谈中，黄光裕看王俊洲确实比较能干，就提拔起来了。通常如果黄光裕看中你，你就会升得飞快。

    就王俊洲的个人素质来说，他是正规大学毕业，在当时国美的高管中学历算较高的了，他的思想深度、言谈举止、相对素质肯定是比较高的。

    王俊洲外表不算和蔼，我听说在深圳也是个很严肃的人。跟他接触，他认可你，就可以嘻嘻哈哈，讲哥们义气。如果不认可你，就会不太理会你。但很少当面就态度恶劣，这点和黄光裕不同。王俊洲的业务能力比李俊涛、何炬强，但是管理能力不如何炬。

    相对王来说，李俊涛算是比较外向的人，急了什么话都骂，脏话经常说。总的来说他身上确实是带江湖气的，比较讲究哥们义气。比如一起去谈判的话，他给人感觉就是老大，这都是我兄弟，厂家你跟下边的人说话就是跟我说话，不能吃亏的。再比如出去开会的时候，会场一出来，他就会说，兄弟我们喝酒去。

    李俊涛上上下下很多次。最早当过几个月的总经理，很快又被何炬给替下。李俊涛的业务能力很强，和黄光裕是老乡，十几岁就跟着黄光裕他们出来了，算是发小。

李俊涛也是一点一点做起来的，最早站柜台、做业务，管理方面相对要弱一些。可能受制于既有文化，不像何炬能够很系统的管理团队，总结并形成体系。李俊涛去谈判，争取市场条件的能力非常强。他有个外号叫小李飞刀，小刀磨得快快的，再后来就改成李斧头了，一斧头下去，连肉都掉下来了。

    李俊涛有个毛病是喜欢骂人。如果他被张志铭骂一顿，或被黄光裕骂一顿，回头开会的时候看谁不顺眼，就会立马找人也骂一顿。不过他属于骂完就完了，绝不会放在心上的人。

    王俊洲替代李俊涛，根本原因是能力问题。李俊涛确实不太适合做总裁。实际上李俊涛跟黄光裕的关系比张志铭还要好，他们的关系很不一般。开会的时候黄光裕是可以骂李俊涛，用脏话骂，但黄光裕从来没有骂过张志铭和何炬。从另一个角度上说，是他们关系到一定地步了。

    黄秀虹以及黄氏家族

    黄光裕和两个妹妹，确实是秀虹和黄光裕的关系更好。秀虹一直在国美体系里边，没动过地方。燕虹以前也在国美，后来去了鹏润。燕虹也曾当过北京业务部的经理，但很快就离开了。燕虹一直做财务，做后台这块。

    黄光裕最心疼他小妹妹，秀虹说什么话他都不生气，有时候和他争论一些事情都能容忍。可能也是人之常情。他们会说些非常私密的话，甚至内部一些股权怎样分配这样的事情两个人也可以争执。

    秀虹是个有点孩子气的人，但是他们家族有个特点就是做事特别认真。黄光裕是有架子的，而秀虹在内外都没有架子。虽然没有架子，但是说话却很冲，经常会用种居高临下的语气跟你说话。其实，秀虹随意起来也是很随意的，和谁都能说话。

    秀虹还是个非常感性的人，她觉得你好就会对你特别好。也因为这点就有点任人惟亲。曾经她手下有两个业务员靠拍马屁，博取她的信任，结果贪污受贿，被抓进了监狱。

    秀虹很任性。有时候开会感觉就像个小孩似的。她说事的时候，其他领导听着，有时候大家也反对。她就会说，我就这么做你怎么着了，我就想这么干，等等。那种状态就像是不讲理，但这种不讲理又不像是成年人那种不讲理，更类似于小孩子撒娇。

    据说秀虹到上海也是比较强势的。她曾经还到永乐跟人打过架。当时他们到永乐去抄价格，做调查，结果发生了冲突。永乐的人围过来，黄秀虹就站出来说我们是国美电器的。人家听了后说我打的就是国美电器的，上来就打。这个时候还是宋林林出来英雄救美。秀虹很感激宋林林，两个人后来就结婚了。宋林林算是国美的第二个张志铭，但能力与张志铭比有较大差距。

    黄妈对秀虹也特别好。当时黄妈在鹏润大厦有个办公室，中午就在那里做饭。煲了汤就叫秀虹过去吃。黄妈特有意思，她在国美电器也待挺长时间了。特守时，每天早晨九点钟准时到办公室。感觉就是一个特别和蔼的老婆婆，就像我们平常遇到的一个老太太一样。她当时自己有个公司，当董事长兼总经理。是黄光裕给老妈的一个生意，让她做着玩。生产两个产品，DVD和电话机，产品特别粗糙。但这些产品在国美永远都是最好的位置，还全员促销，规定每天必须卖多少台。

    黄光裕的夫人杜鹃亲和力比较强，她曾经也具体到国美做过一段时间，甚至曾经下到国美的店里边去实习，实习的时候和店里边的营业员关系都很好。

当时知道这个事情的只有领导、主管，营业员根本不知道。她就和其他人一样站柜台，和营业员打成了一片。有时开大会的时候，别人都忙没人招呼她，她就自己一人往角落里一坐。按道理她都是要上主席台的，但她从不去抢这个风头。

来源：《中国企业家》

kelonsh

我觉得黄光裕有其出事的必然，他和其他有为的企业家一样，在错误的时间做除了常人大跌眼镜的决定，而这种决定直接促成了一系列悲剧的发生。其实无论企业发展到哪一个阶段，低调是永远需要保持的姿态。感觉陈晓是很适合在这种情况下担任这一重任的