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作为一项人才选拔测评的工具，无领导小组讨论已经得到了广泛的应用。无论是内部管理人员的选拔，还是外部人才的甄选，包括应届生的招聘，越来越多的组织采用了无领导小组讨论这种工具。这与其具有简便易行、效率高、表面效度高、直观性强等特点是分不开的。但是，由于研究者对无领导小组讨论的深入实证研究不够，以及有关知识的普及不够等原因，实践者在应用中出现了许多偏差，没有真正发挥出无领导小组讨论的真正效用，反而出现了很多误用、偏用的现象。近十年来，笔试通过理论研究和实践经历，对无领导小组讨论如何更好地服务于人事决策有了一些体会，欲通过本文与大家交流这方面的一些经验。ffice ffice" />
误区一、无领导小组讨论什么都能测
在实践中，许多无领导小组讨论的测评维度非常多，从分析判断力、语言表达能力、组织协调能力，到压力反应、策略、自信心、影响力等等，几乎无所不能。一项测量工具如果什么都能测，很可能是什么也测不好。实际上，每一种测评工具都有其最适合测量的维度。有的维度用无领导小组讨论是可信、有效的，而有的维度则不那么可信、有效。确定维度时，还要保证维度之间的独立性，不同维度表示的是关于人的特性的不同方面。
有三类维度是适合用无领导小组讨论来测量的，一类是个人特质方面，一类是人际互动方面的，另一类是认知方面的，以人际方面的维度为主。个人特质方面常见的维度有：压力承受力、决断力、主动性、坚持性等；人际互动方面常见的维度有组织协调能力、合作性、沟通能力、人际敏感性、说服能力等；认知方面常见的维度有：问题分析、问题解决、创造性等。
对于每项测评维度，应事先给出维度的操作定义，还要列出评价维度的观察要点。如组织协调能力的观察要点有：
— 启动讨论和确定目标；
— 主动征询他人对问题的建议；
— 总结不同人观点的一致性和差异性；
— 帮助他人澄清观点；
— 鼓励少言者积极参与讨论；
— 做出阶段性总结；
— ……。
误区二、无领导小组讨论只适合用来选拔领导者
相对而言，无领导小组讨论最适合测量候选人的领导潜能。评价者可以直观地观察到具有领导潜能的候选人的如下一些行为：有效地沟通、互动中解决各种各样的问题、克服惯性、按期完成任务、达成一致等。无庸质疑，无领导小组讨论最适合领导者的选拔。
但从已经发表的研究报告和实践来看，无领导小组讨论似乎不仅仅局限于领导者的选拔中。Bass很早（Bass，1954）就总结到，无领导小组讨论应用在更广泛职位类型候选人的测评上，如行政官员、高级海军、空军、管理实习人员、高级管理者和主管、销售人员、教师、社会服务工作者、工程技术人员等等。这是什么原因呢？如果是用来测量管理者，还是符合无领导小组讨论的初衷和特长的，而测量技术人员，教师等，似乎得不到合理的解释。
其实，无领导小组讨论既然能够测量个人特质、人际互动及认知能力，就不限于应用于对领导者的选拔之中。随着团队在组织中的日益普及以及团队精神的提倡，越来越多的组织要求员工具备良好的团队工作能力，如沟通能力、领导力、合作性等。在这种背景下，组织在人事测评中使用无领导小组讨论就不足为奇了。
在使用无领导小组讨论来选拔非管理者时，一定要注意测评维度的设计问题。如果你选拔的目标岗位是技术开发人员，则应侧重合作性、问题分析、问题解决、创造性等维度，不能象选拔管理者那样重点关注组织协调能力、决断力、说服能力、人际敏感性等。
误区三、无领导小组讨论可以同时测量很多人
在实践中，有的组织为了节约时间，提高效率，每组参加无领导小组讨论的人数最多时竟然达到了十二个。如果净讨论时间为四十分钟，如果一次评价十二个人，人均才三分钟左右的参与时间。而在现实中，每个人的参与量肯定不是均匀的，参与少的人可能只有一分钟的发言机会。可想而知，此时的评价者已经不能承担起观察群体互动行为的重任了。
多数无领导小组讨论的评价者认为，一个无领导小组讨论评价六个候选人是最合适的。所谓“合适”是指：评价者此时能够最准确地观察、记录、评价所有候选人的行为，包括个体行为和互动行为，以及整个小组讨论的进程。被评价者超过六个人，评价者则明显感觉到信息加工负荷过重，不能有效地对每个候选人进行精准地评价。
我们注意到，无论是无领导小组讨论的测评维度还是被评价者人数，最适宜的数字都是六。这与人的信息加工能力是七个单元左右有直接的关系。加工人的互动行为信息是比较复杂、高级的认知活动，能够加工六个单元已经是非常有难度的工作了。如果评价者的经验比较丰富，行为观察能力特别强，也可以做到同时有效地观察七个人的行为表现。
有人可能会问：既然无领导小组讨论不能一次测量很多人，是不是人数越少越好？不是的。人数少到了五个，群体之间的互动往往会不够充分，不能使被评价者充分地展示出其才能来。
误区四、讨论过程越激烈越好
讨论题目和过程的设计非常重要。有人认为，无领导小组讨论设计好坏的主要标准就是：讨论过程是否足够激烈。其实不然。讨论激烈固然能够更多地看到候选人在巨大压力下互动行为。但是，过于激烈的讨论过程也可能扭曲了候选人的真实行为模式。比方说，某人本来不是那种斤斤计较的人，但讨论过程要求候选人要尽力说服对方或者为自己争取更多的利益，该候选人为了获得高分，也可能会表现出积极争抢的行为，甚至是过激的争抢行为，而非真实可能的行为。
无领导小组讨论的本质是情景模拟测验，是通过模拟实际工作情景中可能发生的场景，来考察候选人的个性特点和能力水平。既然是模拟真实情景，原则应该是越逼真越好。而实际工作场景中，管理者之间可能不会发生如此之激烈的争论，至少这种激烈争论不是典型的团队工作模式。因此，无领导小组讨论的设计不是使讨论过程越激烈越好，而是越逼真越好。
当然，既然是情景的模拟，就存在和真实情景的差异性。另外，由于时间限制，不可能使讨论无限制地进行下去，或者下次再议。因此，在设计讨论时，除了逼真性之外，还要考虑使题目的解决方案存在模糊性和不确定性，使讨论者之间产生分歧。在分歧的解决过程中，候选人才会展现出更充分的行为特点和能力水平的差异性来。
误区五、话越多得分越高
看魔术表演时，人们常说：不会看的看热闹，会看的看门道。评价者是否具备对无领导小组讨论进行行为观察的技能，将直接影响着评价的准确性，这是所有影响因素中最为关键的因素。初级评价者往往被候选人的言语参与量所迷惑，无意中形成了这样一个假设：谁话多，谁得分高。
早些时期对一项言语型的无领导小组讨论的一项研究（Bass，1949）证实，言语参与量和总体领导行为评定等级（被评价者互评）之间相关为0.93。的确，承担领导者角色需要做更多的事情，如表达个人对问题本身的分析和判断，特别是组织协调团队整体的行动，这些任务的完成主要是靠说更多的话来实现。但是，有经验的评价者心里非常清楚：话不在多，有影响力就行。有的候选人看似很热闹，不停地说话，但这些话可能属于下面的情况：
— 只为自己的观点争辩；
— 重复已经说过的话；
— 不礼貌地插话；
— 一些表面上、形式上的话（如：“我们一定要求大同存小异”）；
— 别人并不真正听的话；
— 不顾及时间效率地长篇大论。
在中国文化背景下，在无领导小组讨论中，有些管理者的个性内敛，不一定表现出很多的言语参与量，尤其是有人愿意承担组织者角色时，也许就谦让了。但是，如果评价者用心去观察其行为模式，也许会发现，虽然话语不多，在讨论过程中他却会逐渐地产生真正的影响力，大家的思想和行为慢慢地追随其后。
如果目标职位不是管理者，而是技术人员，此时就更要小心，不能过多地参考言语参与量。有的候选人不一定愿意花更多的时间承担领导者角色，而更愿意执行团队决定的角色，在规定的时间内尽快完成团队的任务，或者在执行细节上下功夫。承担这种角色或许不需要更多地语言，很可能是在深思熟虑后提出了一个谁都忽略的细节，但这个细节对团队任务的高质量完成是至关重要的。
误区六、单一整体评分更加准确
经典的无领导小组讨论评分，往往会要求评价者针对6个左右的维度进行评分。然后，再将维度分进行合成，形成总分。但是，在实践中，我们会发现，评价者在不同维度上的评分并无多大区别。其中的原因非常复杂，可能是晕轮效应起作用，也可能是无领导小组讨论本身的性质所致。有人认为，无领导小组讨论是对最高行为的测量，而不是典型行为的测量。这两种行为是Cronbach于1970年提出来的。无领导小组讨论属于哪种类型的测量，主要是看题目的要求。下面是一种无领导小组讨论的题目要求：
“通过讨论的方式形成团队的整体意见，要求尽量说服他人接受你的观点，但要确保在规定的时间内达成一致，不能用类似投票的方式形成决定。”
这种类型的无领导小组讨论应归于最高行为测量。此时，完成无领导小组讨论就象完成智力测验一样，不存在选择问题，而是要求尽最大努力完成任务要求：使讨论结果尽可能代表大家的意见，并尽可能多地加入自己的意见。这就要求候选人既要坚持，又要妥协。有人认为，无领导小组讨论是最高行为测量，在时间很短的情况下，不可能也不需要按照维度进行准确评分，给出整体评分可能更加准确。整体评分能够使评价者对评价信息进行全面整合，但也存在很多问题，其中最大的问题是说不清楚整体评分的含义是什么。如果不同评价者根据各自内隐的绩效模型进行整体评分，很可能造成评分者信度的下降。笔者在实践中尝试了一种维度和总评分相结合的方法，供大家参考。首先，根据无领导小组讨论要选拔的职位特征，确定出适合无领导小组讨论测量的维度。这一步非常重要。然后，请评价者对每个维度进行评价。最后，请评价者参考维度评分，结合自己的整体判断，给出整体评分。整体评分作为候选人在无领导小组讨论上的表现计分依据。这种方法结合了分析和整合两种思维方式的优势，实践证明是可行的。在呈现测评结果时，既能提供维度评分，又可以提供整体评分。
误区七、不经训练的管理者当评价者
上文提到，评价者的行为观察技能对无领导小组讨论评价的准确性最为关键。在实践中，很多组织使用不经过训练的管理者担当评价者。有的实践者还有一个不恰当的假设：年龄越大的管理者经验越丰富，评价越准确，因此聘请年长的管理者这担当评价者。
诚然，管理者尤其是年长的管理者，其阅历丰富，阅人无数，在评价人方面的确有些优势。但是，无领导小组讨论的观察是需要技巧和高度集中注意力的工作。如果一个管理者没有任何这方面的经验，是很难胜任评价者这项工作的。
严格来说，评价者的训练至少需要一天的时间。针对新手进行培训的大致内容如下：
— 无领导小组讨论的设计原理；
— 目标岗位职责、使命、关键绩效衡量指标；
— 目标岗位工作环境，如企业文化等；
— 无领导小组讨论评价维度的定义和操作定义；
— 无领导小组讨论行为观察的内容和技巧；
— 记录内容和方法；
— 评分过程、方法及注意事项。
误区八、只用无领导小组讨论筛选人
在八个误区中，这个算是最大的了。在现实中，在应征者众多的情况下，很多单位只使用无领导小组讨论这一项测量工具进行人员筛选，如应届生的招聘。这种看似效率很高的做法是非常危险的，很多适合岗位的人可能因此被筛掉了。
在多数情况下，无领导小组讨论只是作为评价中心技术中的一项工具使用，而不是唯一的测评工具。上文提到，不同测量工具有其适合测量的维度，不同测量工具所激活的行为是不同的。有研究者（Lance，2004）等人认为无领导小组讨论激活了说服能力，而说服能力的评分主导了无领导小组讨论的评分。而说服能力不是目标岗位要求的全部，充其量是一个重要的素质而已。对于那些工作踏实努力但不太善于言辞的人来说，只根据他们的无领导小组讨论表现进行筛选，就显得非常不公平了。因此，不能只使用无领导小组讨论一项工具做出人事决策。其实，严格来说，任何一项测评工具都不足以用做人事决策的唯一工具。单一工具只能代表实际情景中的某一类情景，并不能代表多数。如无领导小组讨论，主要代表的是群体互动行为，而目标岗位需要的不仅仅是群体互动行为，可能更需要一对一的交流技能，或者面对复杂信息独自进行判断分析的能力。另外，对某个维度的测量只使用一个工具是有风险的，如果有两个工具进行相互印证，则大大提高了人事决策的信心和预测效度。
无领导小组讨论作为常用的评价中心技术之一，应该得到更深入地研究，特别是其效度问题、评分问题，以及如何结合其它工具一同使用等，更值得实践者获得研究者的关注。本文列举的八大应用误区，表面上反映了实践中问题，实际上折射出理论研究和应用普及上的不足。
参考文献：
Ansbacher, H. L.（1951）. The history of the leaderless group discussion technique. Psychological Bulletin, 48, 383-390.
Bass, M. B., Mcgehee, R. C., Hawkins, C. W., Young C. P., & Gebel, S. A. (1953). Personality variables related to leaderless group discussion behavior. Journal of Abnormal and Social Psychology,48,120-128.
Bass, M. B. (1949). An analysis of leaderless group discussion. Journal of Applied Psychology,33,527-533.
Lance, E. C., Foster, E. C., Gentry, A. W., Thoresen, D.G. (2004). Assessor cognitive process in an operational asses***ent centre. Journal of Applied Psychology,89,25-35.
Waldman, A. D., ffice:***arttags" />Atwater E. L., Davidson A. R. (2004). The role of individuali*** and the Five-Factor Model in the prediction of performance in a leaderless group discussion. Journal of Personality,72 | 
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