2－香港风格的供给链管理
2·快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理
一维克托·冯访谈录-琼·玛格丽塔
作者简介
琼·玛格丽塔（Joan Magretta）现在是马萨诸塞州剑桥的咨询人员与作家。曾经是贝恩管理咨询公司（Bain＆Company）的合伙人，现在是《哈佛商业评论》的编辑，1998年获得麦肯锡奖。她最近的著作《新经济管理》一书中收录了她发表在《哈佛商业评论》上的一些论文.
内容提要:
利丰公司（Li＆Fung）是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供给椎管理的创新。对上层行政部门而言，供给链管理是一个日益重要的问题，在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托·冯不仅 说明了供给链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客更早地从市场上买 到产品的具体实践作了说明。
利丰公司是“分散生产”（dispersed manufacturing）的先行者，它在香港从事诸如设计和质量 控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到世界范围内最可能的地方生产，其结果是产品具有了真正意义的全球化。例如，生产一件衣服，公司可能从韩国购买纱，在中国台湾纺织并染色，然后运到泰国进行最后的缝制并使用一家日本公司的拉链。每一步的目标都是定制某种价值链以满足顾客的特定需要。
维克托·冯断言，为保持有效的运转，贸易公司必须小型化并具有创业精神。他描述了在公司规模增加和地理扩张时使公司保持这种状况的组织方式：以顾客为中心的小的组织单位、激励机制和补
偿机制以及利用风险基金作为商业发展的工具。
随着亚洲经济危机的继续，维克托·冯预言,将会出现一种新的公司模式，那就是像利丰公司一样，集中在核心业务上并实行职业化管理的模式.
供给链管理正被提上一些行业的CEO的战略议程，这些行业覆盖了从汽车到个人电脑乃至时装零售等范围，而且这个范围正不断扩大。推动这一变化的是全球竟争格局的重组。当公司集中于核心业务而将其余业务外包时，它们的成功更加依赖于对公司以外的价值链的控制了。在20世纪80年代，中心问题是处理好与供应商的合作关系以降低成本和提高质量，而在今天快速变化的市场上，企业的中心任务已变为创新、灵活和速度。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供给链管理方面进行创新的。作为它的客户（主要是美国和欧洲的零售商）的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。公司的董事长维克托·冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
1906年，维克托·冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司（那时，中国的贸易被外国商业机构控制）。在20世纪70年代初，维克托·冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉（William）刚刚获得哈佛MBA学位。这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。在哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔的访谈中，维克托·冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供给链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。维克托·冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。
维克托·冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司（TOys R US）及环路
K（Circle K）连锁便利店合作，在香港共同投资。他还是香港贸易发展局（Trade Development Council）局长和美国宝德信公司香港分部（Prudential Asia）的董事长。
问：你能介绍一下利丰公司目前的供给控管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗？
答：90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄二个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。作为翻译，祖父所获得的佣金是 15％。
到我父亲那一代，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。但是，作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10％，接着减少到5％和3 ％。、当 1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时，我的朋友警告我说，像利丰这样的采购代理商10年后将会消失，他们都认为采购代理是夕阳产业。
我和我的弟弟觉得，我们可以把采购代理转变成别的行当。为实现这种转变，我们经历了几个不同的发展阶段。第一阶段，我们扮演着地区性的货源代理商的角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展我们的业务。对客户而言，我们对这个地区的了解是有价值的、大多数的大买主能够管理自己的货源，如果他们仅仅需要在香港做生意的话，他们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。
但是，在整个地区做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言，配额支配着世界贸易。例如，了解到在香港哪种配额已用完，会让你知道该在什么时候从台湾购买该种配额产品。
了解产品也很复杂。我们知道台湾的化学合成品比较好，而香港则是购买棉花的好地方。如果只从香港进货，我们只能提供单一产品；而从这两个地区进货，我们就能够提供一揽子产品。
从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为“分类包装”。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，可以从一个国家买人扳手，从另一个国家买人螺丝刀，然后组成一个产品包。从这个过程中可以获得一些价值，尽管并不多。
第二阶段，我们在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。在传统模式里，客户说：“我需要这种商品，请到最好的地方给我买来。”而新模式则可以用下面的例子来说明。我们的四大客户之一的有限公司（The Limited）对我们说：“下一次我们需要这种外形、颜色、质量的产品，你能提出一个生产计划吗？”
从设计师提出的草案出发，我们对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，我们根据产品构思生产出样品。买者看到样品后说：“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗？”接下来，我们会具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，我们对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，我们一直采用这种交付生产计划的战略，但那10年给我们带来了新的挑战，使
我们进入了第三个阶段。亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。例如，我们完全失去了向台湾地区和新加坡出口低波段晶体管收音机的业务。中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这就解决了成本问题并改善了我们的处境。
关于晶体管收音，我们只生产收音机的配套元件，然后运到中国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。成品哪怕是少一个螺丝钉，都会导致整个线路不能运转。
那时候，我们所做的价值链分解还是鲜为人知的，我们称之为“分散生产”。这种生产方法不久后就扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生并且改变了整个经济形势，香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我们所有的生产都转移到了中国内地，香港地区的经济变成了服务
性经济，服务业在国民生产总值中占到了84％。
问：那么，分散生产是否意味着分解价值链然后在你们需要的地方进行合理的重组？
答：对。对分散生产进行管理的确是一个突破。这使我们不仅精通物流和运输，而且对于分解价值链来说也变得很内行。
让我们来看一个例子。在20世纪80年代早期，我们在香港地区设计了一种流行的、和芭比娃娃有些类似的儿童玩具娃娃。由于生产这种玩具娃娃需要精密的机器，我们制作了模型。然后把模型运到中国内地以完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型的工作。但是玩具娃娃还需要回到香港地区进行测试、检测和包装，因为那时在中国内地包装盒上的印刷图样不能达到我们的质量要求。之后，我们利用香港地区发达的银行业和运输设施把产品运往世界各地。现在，你可以清楚地知道这种模式，即在中国内地南方进行价值链中劳动密集的中间部分的生产，而在香港地区完成前后部分的工作。
对分散生产进行管理需要改变思考方式，但是，一旦我们理解了怎么做，那么，把这种方法推广到中国内地南方以外的地方就是显而易见的了。例如，我们的想的是，如果中国内地的某个地方工资更低一些，我们就会由那发展。从那时起不断寻找新的、更好的供给来源成为我们的原则。1995年，利丰公司买下了Inchompe Huying Services公司（IBS,IBS是一家大的英国商行，在印度、巴基斯坦和斯里兰卡都设有分支机构），使公司的规模翻了一番，并扩展了地理范围，因而其产量也发生了飞跃。这一业务的获得使公司在欧洲建立了客户基地，从而可以补充占公司业务主要部分的美国客户的需要。
这种无国界生产的香港模式已成为整个地区的新的范例。今天，在亚洲已经形成了分散生产的复合网，即那些为整个区域的生产作细致计划的高成本中心，如曼谷一印度支那半岛、台湾地区一菲律宾、汉城一中国北方。许多公司在亚洲范围内把原材料和半成品的生产向低成本的地方迁移，这种分散生产导致了20世纪90年代亚洲贸易和商业的繁荣。不过，整个地区的生产仍然取决于来自北美和西欧的最终需求，正是这种需求才使整个循环得以继续。
间：获得订单后，你会怎么做？
答：比如说我们获得了来自欧洲的一个零售商10 000件衣服的订单，我们不会简单地要求在韩国（或新加坡）的分支机构直接从韩国（或新加坡）进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到台湾地区去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，因此，我们会从YKK（日本 的一家大型拉链厂商）在中国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，我们认为，在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，因而我们会在泰国的5
个工厂里同时生产，这样，我们有效地定制了价值链以尽可能满足客户的需要。
5个星期后，10 000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的（如颜色完全相同）。
这是一种价值增值的新方式，结果是使产品具有真正意义上的全球性（而这是从未有过的）。比如说，该产品的标签上写的是“泰国制造”，但却不是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，相反，我们对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产（见图2—1）。
这样做的好处超过了后勤和运输的成本，而且高的附加值增加了利润。公司能生产出精密的产品并快捷地交付。只要你仔细观察全球性的大贸易公司，你会发现，它们都在向全球化的方向发展。
问：这么说来，对跨国公司而言，最主要的是成为供给链的管理者．对吗？
答：确实如此，大的制造公司对价值链的管理正在日益加强，正像利丰公司所做的那样，汽车行业就是如此。今天，汽车装配是很容易的，难的是对供应商和作业流程进行管理；而在零售业，这些变化正引发着一场革命。零售商历史上第一次参与产品的生产，而不是在办公室里等着推销人员上门。现在，零售商正参与到设计过程中来，他们通过我们这样的公司对供应商进行着管理，甚至对供应商的供应商进行着管理，结果，零售商对存货的管理比对过去要好的多得多，从而使因产品降价遭受到的损失大大减少。
间：请您解释一下为什么零售商因商品削价遭受的损失会大大减少。
答：在以消费者为主导的快速变化的市场上，公司面临的问题是商品目录会很快过时。那意味着许多商品必须削价销售，如果能够把商品购买的周期从3个月缩短为5个星期，那就有8个星期来研究市场的新情况和
发展趋势。这样，在下一个销售旺季的时候，因商品削价遭受的损失会减少。
良好的供给链管理可以缩短产品交付周期并降低成本。今天，消费者的主导地位越来越强，在过去，一年二三个购买旺季，现在则为六七个。一旦生产周期缩短，商品过时的问题就会更加严重，不只是零售业，其他商业也面临着这种压力。现在，消费者的口味变化得越来越快，市场越来越细分，许多商品（不只是流行商 品）都变得很有时尚性。
几年前，我和台湾地区的一家大型个人电脑制造商宏基电脑公司（Acer）的 CEO斯坦·谢（Stan Shih）就女士的流行服装交流过一次。我和他开玩笑地说：“斯坦，你会不会来侵占我们的地盘？”他说：“不会。PC机行业也存在你所面临的问题。市场形势变化之快使商品目录派不上用场，而公司必须密切关注市场。” 通过在本地市场装配个人电脑，斯坦率领他的公司缩短了交付周期并尽量不用商品目录。我举这个例子要说明的是，流行商品的供给链管理对任何具有时尚性的商品都是适用的。
供给链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。它要求深人到供应商内部以确保产品及时交付并达到足够高的质量水平，从根本上说，就是不能认为供应商会按照你的条件去做。
马狮公司（Marks＆Spencer）是零售业中典型的供给链管理者，该公司没有自己的工厂，但是，公司派
驻小组到各个工厂并参与管理。公司对供应商也实行同样的管理。
问：能否举一个例子说明怎样深人到供给链的控制中以用短周期？
答：考虑一下把制造过程外包会发生什么情况。这样，就把原材料合同等问题留给了供应商，剩下的就是订购成品了。但是，单一的工厂规模太小，没有市场影响力，不能要求供应商更快地交付产品。
我们来看看整条供应链。现在，有限公司将订购100000件衣服，但我们还不知道它需要何种款式或颜色。该公司将在要求交货的5周前告诉我们具体的要求。我们需要和供应网络建立相互的信任，这样才能使
供应纱的厂商为我们保留未经染色的纱，我们还需要向负责纺织和染色的工厂作订货的承诺，以使它们保留生产能力，在交货的5周前，再告诉它们我们需要的颜色。同样，我们还要告诉生产服装的工厂：“现在，我
们还不知道需要何种款式的产品。但是，在某个时候，纺好的纱在染好色后会和布等一起交给你，你会有3周的时间来生产100000件衣服。”
这么做使我们的生活越来越紧张，毕竟，由自己来生产布要好得多，不必担心什么。但是，那样的话，整个订货过程要花3个月，而不是5个星期。因此，为缩短交付周期，我有必要去组织整个生产过程。这样做的结果是，零售商不必过早地预测市场的发展趋势。（例如，3个月后的市场情况可以在2个月后再去详细地预测，而不是现在就去预测。）当市场不断发展变化时，增加灵活性、快速作出反应、缩短生产过程、减少最小订货量以及增强调整能力都是至关重要的。
问：那么，深人到供给链管理的控制是否也降低了成本呢？
答：是的，我们利丰公司把供给链管理看成是努力减少3美元的一种手段。现在，我们来仔细说明这一点。如果一种消费品的出厂价是1美元，那么，其零售价通常是4美元。除非你是一个天才，否则你不大可能
把单位生产成本减少10美分～20美分，因为，多年来人们一直在为降低单位生产成本而努力，这里面已经没有太大的空间，而降低分配环节中增加的3美元成本却可以考虑。这提供了一个大得多的空间，你可以把成本降低50美分而没有人知道你在那么做。因此，供给链管理是为客户有效节约资金的好方法。
问：你能举一个例子来说明一下吗？
答：当然可以。例如，一般来讲，装货商总是要把集装箱装满。如果你告诉他不要装满，他会认为你疯了。如果考虑的只是运输成本，那么装满集装箱是毫无疑问的；但如果考虑的是整个价值链系统的成本的话，那么，需要降低的是总成本而不是某一步骤的成本。也许不装满更为明智。
例如，你要把10种产品（每种产品都是由不同的工厂生产的）分发到10个分配中心去，标准的做法是每个工厂各自把产品装满到集装箱中然后运走。这10个集装箱中的产品都必须混合，因而需要打开，然后重
新装箱才能运到分销中心去。
现在，假定你把集装箱从一个工厂运到另一个工厂，要求每个工厂装满 1／10。那么，最后一个工厂装满后，就可以直接运到分销中心去，并且能够满足消费者的要求。这样做的运输成本要高一些，但考虑到这样能够把商品准确堆放从而不需要对商品进行混装，总成本反而会降低。因此，如果对整条供给链进行积极的管理和组织，就会节约成本。
问：这么说来，对价值链的管理绝不只是和其他服务供应商签订合同并检查他们的工作。从你的谈话中，我的感觉是，你所创造的价值在于为供应网络提供管理专家，对吗？
答：从某种意义上说，我们是一个“无烟工厂”。我们所做的工作是设计、购买并检查原材料，我们的工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。我们还检查生产，但并不管理工人，而且我们没有自己的工厂。
考虑一下我们的工作范围，我们要和26个以上国家或地区的大约7500家供应商打交道。如果每家工厂平均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上有100万以上的工人在为我们的客户工作。正是这一点使我们不想拥有价值链中任何有关治理工厂的部分，因为要对100万名工人进行管理是一项巨大的工作。那样，我们就会失去灵活性和协调能力。因此，我们把管理工人的工作交给一个个的企业家来做，然后再与他们签订合同（见图2—2）。
我们一般会要求各家工厂将各自产量的 30％～70％提供给我们。30％的生产水平会使我们对于该工厂而言非常重要，我们极有可能是它最大的客户，但我们不希望这些工厂完全依赖我们，使我们失去灵活性，而且，让这些工厂拥有其他客户对我们有好处。
没有自己的工厂，是否可以说我们在制造产品呢？绝对可以。因为在制造过程的整条价值链的15个步骤中，约有10个步骤是我们完成的。
问：利丰公司的组织方式不同于这一行业的其他公司，请你说明一下公司的组织和战略之间的联系。
图2—2 供给链管理：利丰公司是如何创造价值的
答：据我们所知，每一个公司都宣称以顾客为中心。那么，以顾客为中心意味着什么呢？通常，这意味着公司要设计出关键的系统以满足顾客的需要，而且希望能在大部分时间里做到这一点。几乎所有的大贸易公司都有不断扩展的供应网络，这些公司根据地理分布组织生产，把国家作为其利润中心的单位。结果是，它们要想对整条价值链进行优化存在着困难，因为以国家为利润中心的单位会导致彼此之间的竞争。
但现在我们所说的（以及我们所做的）有些不同，我们是为顾客组织生产。我们公司的基本单位是部门。在任何时候，只要有可能，我们就会集中于一个部门来为一个客户服务。当然，我们也会为具有相似需要的顾客群组建一个部门，这样就可以为部分顾客服务。例如，我们有一个“主题商店” 部门为沃纳兄弟商店
（Warner Brothers Stores）和雨林咖啡馆（Rainforest Cafe）之类的客户服务。这种围绕顾客设立的组织结构是重要的，因为我们的目标是为每份订单定制一条价值链。
因此，以顾客为中心的部门是我们公司的基础。在贸易中，我们使这些部门保持小的规模和创业精神。每个部门经营着2 000万美元～5 000万美元的业务，由一位具有领导才能的企业家来管理。由于这些企业家的形象与站在马车上向坏人开火的英雄有些相似，因此，有时候我们把他们称之为“小约翰·韦恩斯”（Little John waynes）。
来看看Gmpboree部门，这是我们最大的部门之一。该部门的经理埃达·刘（Ada Liu）和部门总部人员
拥有自己的办公室，位于香港利丰大厦内。如果你经过他们的办公室，你会发现，大约有40人都全神贯注地为Gn bree工作，办公桌上的电脑通过软件直接与Gmpbree相连。全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支持、广告推销、原材料购买、质量保证和货运。由于Gmboree从中国内地、菲律宾和印度尼西亚购买大且产品，因此，埃达向公司在上述国家的分支机构派驻小组，在与公司有贸易往来的26个国家或地区中，它在5个国家都有自己的小组，这样，如果它需要从某一个国家（如印度）进货，那么，分支机构就会帮它完成。
在大多数跨国公司里，公司组织与产品或客户之间发生冲突是预料之中的。从产品角度来看，问题是怎样为客户提供更多的服务。孟加拉国在整个世界经济中可能是微不足道的，但它对我们全球化的产品线是重要的。从国家的角度来看，问题是要对与某一国家的全面关系负责。例如，如果某工厂为多个产品部门生产的话，我们就必须公平地利用这一工厂。
解决上述冲突的方法是，以顾客和他们的需要为中心进行生产，但为了平衡起见，每一个产品部门的负责人也要对国家负责，这使他们对国家领导人所面临的问题更加敏感，并且使他们提出不合理要求的可能性减小.
问：你可以详细地说明一下“小约翰·韦恩斯”的作用吗？
答：我们的想法是创造许多致力于为一类客户提供服务的小的单位，然后聘请一些人，像管理自己的公司一样来管理这些单位。事实上，我们雇用一些人来管理，给他们提供大公司的资金支持和行政支持，给他们很大的自主权。所有协调生产计划的经营决定，如和哪些工厂合作、停止发货还是继续发货等决定，都由部门领导层作出。由于买卖的创造性部分需要具有创业精神，所以，我们给各部门的负责人以很大的自主权。为了激励各部门的领导层努力工作，我们把报酬与绩效联系在一起。要得到奖金，该部门的利润必须达到某一底线。奖金制度是透明的，这样，我们就能激励企业家们为客户竭尽全力。
贸易公司必须保持小的规模才能有效经营，我们把各个小的单位作为公司的中心，这样，我们就能够快速发展而不至于形成官僚作风。现在，我们大约有60个部门，我们认为，公司各部门是一个组合，其兴衰基本上取决于我们的意愿。当市场发生变化时，我们的组织能够立即进行调整以适应市场的变化。
问：那么，公司总部起什么作用呢？
答：在金融控制和操作程序方面，并不需要创造力和创业精神。在这些方面，我们实行高度集中和严密控制，在订单的执行和跟踪方面，公司有一套标准化的。完全由计算机操作的系统，公司中的每个人都会使用这一系统。
我们还对工作资金实行严密控制。就我个人的看法而言，商品目录是一切罪恶的根源。在最低程度上，它增加了经营商品的复杂程度。因此，我们这里不允许提这个词。所有的现金流通过香港地区集中管理。例如，所有的信用证都要到香港地区进行确认，再由总部办公室重新发出。这样能确保执行订单时收到货款。如果对消费者实行信贷，确实可以使公司的营业额增加 10％一20％，但是，由于我们在采购（如寻找新的货源）上采取积极的行动，因而在资金管理上比较慎重。
问：我了解到利丰公司进入了风险投资领域，你能否解释一下风险投资与出口贸易等业务是如何融合的？
答：我们建立了一个小的风险投资部门，其基本目的是协调各项业务的发展。该部门在旧金山、伦敦和布鲁塞尔都设有营业处。在产品市场网络中，利丰公司利用专门知识为多种类型的零售商寻找多种类型的产品货源，但是，我们的服务范围仍然存在漏洞，而堵住这些漏洞（我们使用“填充图案”这一说法）是协调发展的一个重要方面，我们进人风险投资领域正是出于这种考虑。 比如说，利丰公司并不擅长从事流行女鞋的贸易。
于是，我们的风险投资部去寻找机会，试图购买那些相对年轻的、具有创业精神的公司，这些公司的员工有能力进行设计并将产品出售，但公司本身却缺乏寻求货源和融资的能力。然后，我们和这些公司签订协议。更为重要的是，在为公司寻求货源的过程中，我们开始涉足这一业务领域并增长了技能。同时，这也是提高回报率的一种好方式。另外，所有的风险投资家在投资中带来的不只是资金。在我们的例子里，我们的货源网络能够支持这些公司的发展。
我们取得的最大的成功是关于Cyrk公司的。我们的经营体系中有一项业务是做促销品的。例如，为公司生产带有公司标志的衣服和礼品。这项业务是我们的薄弱环节，我们希望能填补这个漏洞。我们在1990年购买了价值约 20万美元的 Cyrk公司 30％的股票。我们不再为玛氏公司（M＆M）代为分发所有 M＆M口香糖球，真正的妙棋是我们为菲力普·莫里斯公司（PhiliPMoms）生产全套的促销服装。5年后，我们以大约6 500万美元的价格卖掉了所有的股票。
对于投资的结果，我们相当高兴，但我们真正的兴趣在于协调发展，在于“填补漏洞”。我们并不想控制对其进行风险投资的那些公司，进而扩大本公司的规模。我们知道，由于相隔遥远以及文化差别，我们不能把位于美国境内的公司经营好。然而，通过对那些不成熟的公司的支持，我们提高了寻求货源的能力以及发展已有客户关系和建立新的客户关系的能力。那才是真正的合力。
问：在过去的5年里，贵公司无论在规模上还是在经营范围上都取得了相当的发展。公司逐渐增强的跨国性是否给公司带来了根本性的变化？
答：1993年以来，我们公司发生了很大的变化。过去，我们是以香港地区为基础的中国公司，公司业务的 99．5％在中国，其中 80％的业务在香港地区。而今天，我们已经成为一个真正地区性的跨国公司（日本贸易公司规模很大，而我们想做小池塘中的大鱼，因此，我们把中国的贸易公司定义为池塘）。随着公司的发展，公司的业务越来越分散在各个国家，为我们公司工作的有韩国人、印度人。土耳其人等。
我们处于一种两难境地。我们知道，如果把我们的公司定位为跨国公司，那么，与雀巢公司（Nestl6）或联合利华（Unilever）相比，我们公司的规模太小；而我们也不想默默无闻。我们的文化传统是值得引以为荣的，但它不能阻碍我们的发展。我们必须使人们相信，在文化上，我们的体系结构是很开放的。在过去的5年里，我们一直在重新思考公司的定位。考虑到以上因素，今天，我们把公司定位为以香港地区为基础的中国跨国贸易公司。而香港地区既属于中国，也属于全世界。
随着公司的发展，公司更加具有跨国性，但我们最不愿作的就是把公司作为一家大型跨国公司来经营。你知道，大公司需要制定关于病休、住房津贴以及你能列举出来的所有政策。
问：对大部分的公司来说，制定政策是不可避免的，那么你是怎样避免的呢？
答：我们坚持创业精神这一简单的原则。对于公司的高层管理人员（这些人员经常变动），我们尽量用现金来支付其报酬，那就是说，用美元来衡量他们创造的价值。现金给人们以很大的灵活性，人们可以用现金去购买他们想要的东西。由于我无法设计出一种政策使人们都满意，因此，我们就给人们现金。如果谁认为自己应该得到一辆小汽车并且确实想要的话，我们会给他现金让他自己去购买，由他自己负责维护。而跨国公司通常的做法是雇用一批专家进行研究，制定出关于汽车所有权的规定，然后再去执行这些规定。
你可以考虑一下，你想要的是一些福利还是想要等量的现金。可能你会说，你不愿要一辆精致的小汽车，而宁愿要现金去和家人一起度假。的确，现金能够给人更大的自由度。这就是我们奉行的简单原则。
问：贵公司在这么多国家开展业务，那么，是否需要将现金金额与当地的经济状况联系起来呢？
答：无论在哪儿经营，我们都遵循当地的规则和好的做法。我们并不追求低水平上的一致。例如，在韩国，人们不需要奖金，但是，每个人可以得到16个月的工资，这就是市场。我们的做法可能使人力资源部门在管理上有些混乱，但这样做很有效。对于高层管理者，可以计算出与他们创造的价值相当的现金金额；对于当地职员，我们遵循当地的惯例。由于公司受利益驱动，所以，在不同国家实行不同的政策是必要的。我们尽可能做到的是报酬的各部分不那么固定，并把这一原则尽可能广泛地运用于整个组织。这就是保持创业精神的方法。
间：贵公司在进行地域扩展的时候，是如何使公司团结起来的呢？
答：公司的管理是建立在各个产品部门经理日常管理的基础之上的。高层管理者组成一个约30人左右的政策委员会，每五六周开一次会。委员会的成员们从这个区域的各地飞回香港地区，讨论并制定一些政策，如共同的准则和伦理规范。例如，碰到关于使用童工、环境保护及所在国的政府管制等问题，我们怎能确保供应商的行为符合客户和公司的标准呢？
共同准则是一个热门话题，事实上，它也应该如此。由于我们公司的检查员自始至终在和工厂打交道，所以，对于这一问题我们可能比大多数公司理解得更好。如果发现某些工厂没有遵守这些准则，那么，我们就不再和它们合作。可是，大量转包的存在使我们不能假定每一家供应商都会遵守共同的准则。也就是说，尽管某一个供应商上个月的产品符合要求，我们仍然有必要采取措施以确保该供应商这个月的产品也符合要求。因此，30个人组成的委员会不仅要制定政策，而且要制定出切实有效的操作程序，以保证政策的贯彻实施。这样，操作程序就成为确保政策在各部门得以实施的有力工具。
问：像贸易这样历史悠久的商业活动是很少的。而你对利丰公司经营管理的实质，即对信息和商业关系的管理，听起来好像是对信息经济很好的描述。那么，你是如何使新经济和旧经济做到统一和谐的呢？
答：在一定程度上，利丰公司是一个信息结点，汇集着 350家客户和7 500家供应商的信息。我们通过许多电话、传真和现场访问来收集这些信息。这些信息对公司相当重要，其重要性可与肠胃对于人的重要性相比。在收集到信息之后，我们需要一种具有开放结构的复杂信息系统，以便与供应商和消费者签订的条约草案相适应。这种信息系统不需要很细致，使其既能用于像香港地区和纽约这种通信发达的地方，又能用于像孟加拉国这种甚至连电话线也经常出问题的地方。
现代社会的理想贸易商人应该是个什么样子呢？我的头脑中有这样一种形象。贸易商人应该头戴木盔、身穿旅行夹克，一手持弯刀，一手拿着高科技的个人电脑和通信设备。一方面，一些新兴国家很不发达，而你要从这些国家和供应商那儿获得信息，这些信息的质量令人忧虑；另一方面，像美国这样高度发达的国家，你可以从这些国家中获得很准确的销售网点的信息，这使你可以迅速地决定向销售网点补充货物。换句话说，你是在两种完全不同的地区之间进行贸易，在一种地区，你有大量的事情要做，可以说是要披荆斩棘，而在另一种地区，你的注意力可能已转向了21世纪。
随着供给来源的迅速扩张，信息管理变得日益复杂。当然，关于我们的工作情况以及和每个工厂的合作情况，有许多数据难以处理。但是，我们真正关心的东西是难以详细说明的，许多有价值的信息存在于人们的头脑中。例如，各个工厂持有何种态度，它们工厂的内部管理状况如何，我们能否很好地与它们合作，等等。组织的记忆是更难保留和共享的，我们把这些信息的获得看做是新的前沿。听了我的这些介绍，你也许会把我 们的信息系统看做是一个复杂的IT系统。是的，这正是我们公司现代的一面。
问：那么，贵公司传统的一面是怎样的呢？
答：在信息社会，有关古代社会的一些思想已经不那么重要了，这么说，可能有些不近人情。但是，事实就是这样。例如，我们都认为一个年轻聪明的小伙子可能给因特网带来重大的影响，但我们不必要知道他的祖先是亚当，是不是？
也许是的。但是，过去的那些商业关系仍然很重要，它有助于我们处理好与供应商、客户和员工的关系。
现在，我们公司的规模很大，甚至有可能是公司的3个部门和同一个工厂合作，这样，我们就有可能是在和自己竞争。因此，我正在建立一个对公司与供应商的关系进行系统跟踪的数据库，以便使公司的员工人人都能利用这一数据库来了解供应商过去的情况。对此，一个同事曾经表示担忧，他担心如果别人进入我们的系统，有可能会偷窃数据。而我则不担心这一点，因为即使有人偷窃到了我们的数据，在和我们的供应商打交道时，我们仍然具有优势，毕竟，我们和那些供应商有过长期的合作。我们在这一行业中90年的声誉会极大地影响供应商的决策。
同样，过去的商业关系也有助于处理客户关系。过去，我父亲对客户的每份电报都亲自阅读，在我们这样的行业，像拉链颜色不相配这样的细节，都会给客户带来灾难性的延误，父亲的这种做法会有很好的效果。而今天，我和威廉亲自阅读客户的传真。当然，不是每张都阅读，但这也足以使我们和客户保持私人联系了。这种对细节的密切注意使我们得以继续为客户提供服务。
公司由家族式企业向现代企业转变的过程中，我们尽量继承祖父和父亲开创的优良传统。在公司里，我们着力营造一种家庭氛围，这种氛围很难用语言表达，头衔和特权都不重要，家庭生活和公司事务互相交融。如果公司的香港员工出差在外。我母亲都会去陪伴他们的父母。当然，随着公司规模的不断扩大，母亲不再像过去那样认识所有的员工。但是，我们仍然希望保持这种亲密关系，这是我们最为成功的各种关系的核心。用一句话概括就是：像大公司一样思考，像小公司一样行动。
问：信息技术的重要性在日益增加，这对你们业务的影响是好还是坏？
答：坦率地说，商业越来越依赖于信息技术，我觉得这一点很好。分散生产使我们的业务扩展到更远的国家，而信息技术则有助于这一进程。
随着西方国家的公司采取各种措施来保持竟争力，供给链管理越来越重要了。它们面对的市场是瞬息万变、越来越小的细分市场，这推动我们去发展中国家开辟新的市场（参见文后“创新传统”）。
现在，我们正在向孟加拉国、斯里兰卡、马达加斯加的新兴的生产中心发展，向非洲北部如埃及、突尼斯，摩洛哥等国发展，并准备从南非撤离，转而移至赤道附近的回家．随着全球供应网的日益扩大和分散，在管理上需要统一的标准，而作为一个纯粹的中间商，我们的利润日益减少．但是，供应商数目的增加使我们的选择范围扩大，我们可以利用信息和商业关系来管理供应网络，为客户增加价值。我们也为公司提供了一种拓展业务的方武，而这需要借助于IT技术。
这么一来，我们要做的中间工作越来越多，这使我们的工作更加有价值，我们可以向客户交付更加物美价廉的产品。事实上，我们认为出口贸易不是夕阳产业而是新兴行业。
问：你和威廉在美国所受的职业化的管理训练对你管理一家亚洲的家族企业有帮助吗？
答：这个问题很有意思。在管理我们公司的前20年里，我不得不把在西方学到的管理知识扔在一边。事实上，我已经忘记了。那些知识都不适用。祖父创立的利丰公司是一家典型的中国式家族企业，即使是今天，大部分亚洲公司仍然是家族企业，但是，在过去的5年里，发生了很大的变化，而现在的亚洲金融危机则更加剧烈地改变着这一地区的经济。
过去，我们只需要处理好一些人事关系（那是老经济模式的本质），而今天。我们面对的是一些大而复杂的系统。在过去，一年的成功与否取决于一两个重大决策。例如，在20世纪80年代，亚洲的许多企业界巨头大量投资于房地产、货运之类的资本密集型商业。这些商业领域中有关经营的重大决定并不多（只有购买地皮或建造超级油轮等），而且，决定的执行往往依赖于人事关系。
现在的利丰公司与二906年我祖父刚创立时有很大的不同，过去，我们是一家家族企业，人们认为我们公司的经营目的仅仅是为了我们这个家族。所以，1973年我和威廉从美国回来做的第一件事就是说服父亲同意公司分离所有权和管理权，把我们的公司变成一个上市公司。
20的世纪80年代，公司的利润下降，我们觉得有必里进行重大的变革，以满足公司重新私有化的需求。因此。1988年，我们着手买下了公司在香港地区的全部生意，廉价卖掉了资产，把公司的注意力重新集中于核心的出口贸易上。后来，我们又重新把出口贸易业务公众化。在管理结构和中心方面，我们的思想深受在西方所受训练的影响。
但是，更令我惊讶的是公司的决策方式所发生的变化。现在，我们这栋办公楼里可能只有50个采购员，他们要完成数百起交易。我们现在很少作大的决策，而是把问题细分，作很多较小的决策。当然，我不可能参加所有的决策，因此，我对公司的整个结构、指导原则和系统管理存在着很大的依赖性。
当然，我认为商业关系仍然很重要，但我并不是仅仅对关键的商业关系进行处理并把它作为管理整个公司的手段。相反，我是在用一种系统方法管理公司的中心业务。我之所以说在哈佛商学院学到的东西在过去5年里现上了用场，原因就在于此。
利丰公司是亚洲新一代公司的典型代表。金融危机使公司原有的模式走向毁灭，更加强大的公司会出现，并且仍然会得到亚洲强有力的职业准则和高储蓄率的支持，但产品市场会进一步细分，并且由“MBA一族”实行职业化的管理。
利丰公司现在包括约300000家中小企业，这些企业推动着公司的发展。大约40％的企业是区域性的，它们在两个以上的地区设有分支机构。例如，有些企业在香港有二三十人，在中国内地有一个二三百人的工厂。香港地区的很多公司在中国内地都有工厂，仅是在中国南方的工厂就约有50 000个，雇用的工人约有 500万。香港地区正在出现一种新的公司类型。我认为，尽管不会出现通用汽车公司、美国电话电报公司之类的大公司，但会出现许多能够进人《财富》1000强的公司，我希望利丰公司能够成为其中的一个。
创新传统
利丰公司早期从事的是瓷器和其他中国传统产品的贸易，包括竹制品、藤制品、翡翠和象牙等手工艺品以及烟花爆竹。公司于1907年发明了用纸密封的爆竹来代替传统的用泥土密封的爆竹，这是一项重要的发明。那时，美国对进口的爆竹征收的关税是以重量为计价基础的，纸封爆竹不仅使关税减少，而且解决了泥封爆竹燃放时灰尘过多的问题。现在，这种用纸密封的生产工序已经成了烟花爆竹行业的标准。
[此贴子已经被作者于2003-9-30 22:13:54编辑过] | 
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