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【前言：笔者从事竞争情报分析工作两年多，负责过上百个竞争情报项目的分析工作，涉及行业包括通讯、医药、家电、化工、机械制造等行业，报告内容涵盖人力薪酬、市场营销、技术研发、供应链、财务状况等专项，当然更多的是综合分析报告，在实际应用方面有竞争对手分析、市场进入研究、行业研究、投资收购研究等。基于大量的竞争情报分析案例，笔者发现在竞争情报的实际运用上还是存在很多问题的。本文将就这个问题讲讲自己的几点看法。】 一、竞争情报的运用环境不够成熟
在国内对竞争情报的认识存在着很多误区，很多人一提及竞争情报首先联想到的就是类似“间谍”这样的负面字眼。另外一点竞争情报在中国的应用绝大多数都是用在军事政治领域，因此对“情报”特别敏感。而在商业方面的应用在近十几二十年才慢慢开始，赛立信的竞争情报服务始于1997年，在国内可以算是竞争情报行业的领头羊。而在国外，尤其是欧美、日本等发达资本主义国家，竞争情报无论在理论研究还是实际应用方面都相当成熟，欧美、日本企业均很重视情报的收集，尤其是日本企业，均设有信息部或是情报部。而来自哈佛大学的一项研究表明，市场信息将和资金、技术、人才并称为企业的四大竞争力。 目前国内的企业对竞争情报或是说市场信息方面的认识还是比较肤浅的，从设置到资源配置都透露出对竞争情报的不够重视。国内的很多企业对竞争情报的应用都抱有一种非常功利的目的，视竞争情报的应用为一种短期的行为，总是在需要的时候才临时抱佛脚，而不是把竞争情报视为一种需要长期积累和系统的工程来操作。 笔者也运用各大搜索引擎，甚至上期刊网等专门学术网站去搜索竞争情报方面的文章，真正有价值的文章甚少，绝大多数这方面的文章都是对西方已有理论的借鉴，与实际运用关联性不大，对实际操作没有太多的指导意义。这也从一个侧面反映出竞争情报无论是在理论研究方面还是实际运用上都还需要很长一段时间的积累。 在工作过程中也曾经遇到过很多这样的客户，在希望进入另外一个行业或新产品领域时，希望我们能够去获取竞争对手的新产品设计图或是竞争对手的通讯录以便挖墙脚。这种意图首先说明了客户对竞争情报的误解，其次也暴露了客户对竞争情报的功利行为。 二、竞争情报服务特点不够突出
竞争情报服务与目前市场上大量存在的咨询服务是有很大差异的，但是由于竞争情报行业在中国还处于起步阶段，服务的需求者，甚至从业人员对竞争情报的认知都是不全面的，因此不可避免对竞争情报服务的定位会存在偏差甚至错误。另外现在越来越多的咨询公司也意识到竞争情报的市场在未来是很大的，因此都纷纷想进入这个市场分的一杯羹。于是竞争情报服务与咨询服务的界限被人为的模糊了。 笔者在赛立信从事竞争情报工作两年多，对于竞争情报服务与咨询服务的差异认识还是比较深的。竞争情报服务较咨询服务在针对性、资料可信度以及深度方面更有优势，竞争情报服务更注重资料的原始性、时效性、真实性以及可靠性，而咨询服务注重的是其分析、预测以及可行性方案的提供。竞争情报服务是把真实的信息呈现给客户，把客户无法获取的细节通过我们的服务提供给客户，把判断和决策留给客户。 在服务过程中我们尽量保持自身的客观、中立，避免我们的主观预判混淆客户的决策。如果客户认识到这种差异性就会根据自身的需要去决定他们的需求。 其实只要用过竞争情报服务和咨询服务的客户，都能够切身体会到这两种服务的差异，在企业运营过程中，他们更加清楚自身的需求，去做出明确的选择。在工作期间，笔者曾经遇到一个客户，他们公司每年都会与咨询公司合作，但是始终都觉得咨询公司无法满足他们的需求，直到跟赛立信合作后，他跟笔者反馈竞争情报服务与咨询服务相较有独特的优势。 尽管这种差异是客观存在的，但是我们在工作中忽略了去突出和强调这样一种差异性，一方面表明作为竞争情报从业者我们对竞争情报服务还是有点底气不足；其二，我们没有有意识的去积累我们在这方面的经验和教训；其三，在市场营销方面我们过多的去强调我们能够提供什么服务，却忽视去做这种差异性的营销。 三、竞争情报服务操作模式没有与时俱进 笔者在竞争情报行业从业两年多，发现当越来越多的企业或者是新进入者涉足这个行业的时候，面临的首要问题就是操作模式，这是一个令人非常头痛和困惑的问题。竞争情报行业像其他咨询行业一样，并不需要大量生产设备的投入，只要有客户愿意信任你，只需要一台可以上网的电脑就可以把项目做下来。的确对于竞争情报来说最重要的是一支有战斗力的团队，人力资源的投入是最大的。这种看似不需要很大成本的行业，操作模式的选择显得极为重要。但是这个行业是一个非常年轻的行业，没有任何前人的经验可以借鉴，尽管赛立信作为这个行业的领头羊，具有十多年的实战经验，但是由于没有理论研究的指导，可以说是摸着石头过河，积累了大量的实践经验教训，现行的一套操作模式也是在这样的过程中慢慢积累起来的，有其存在的合理性。与此同时也暴露出很多问题。 首先，操作成本日益增加。竞争情报服务与咨询服务一样，均是客制化的服务方式。就是说很难像流水线那样作业，甚至都无法去标准化。赛立信曾经尝试过标准化，尽管付出了很多努力，但是这样的尝试最终还是失败了。问题的症结所在，竞争情报服务的高附加值很大程度上是源于其客制化，标准化则必然丧失客制化，附加值也就因此丧失。标准化的本意是降低成本，但是与此同时丧失高附加值，最终落得两败俱伤。 其次，操作模式的问题。竞争情报的客制化特质说明我们所服务的对象是独一无二的，不同的客户有不同的需求。但客制化不是一次性的，然而我们目前的操作模式是按照一次性服务来设定的。正是因为这种不恰当的操作模式把整个服务过程引向了一个错误的方向。笔者以为这种一次性的服务模式看似为了节省成本，但是长远来看根本起不到这样的作用，实际上用渠道操作模式取代这种一次性操作模式更有利。当然具体效果还有待实际的检验。举例来说，某个行业我们有几个客户，当然每个客户的需求都是不同的，但是如果他们的指向是同一个行业，那必然就有一些信息是共通的，如果把这些共通的信息当做一个渠道来开发，一次性的投入看似多了很多，但是可以同时服务几个客户，而且渠道模式更有利于长远的发展，对于客户来说，如果客户知道我们长期有这样的一个渠道必然对我们的信息源更有信心，客户更愿意把原本是一次性的服务定制为长期性的。笔者以为这样的模式更容易达到一种双赢的效果，当然需要我们在实践过程中不断的去改进和完善。 | 
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