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期待已久，裴中阳先生的著作终于问世了。有点迫不及待，虽然没有时间一口气读完，但我还是只用了一个星期。 关于战略的书可谓五花八门、众说纷坛，然而随手捡起一看，你便会觉得似曾相识。这些战略书籍大都是著名战略管理大师迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》的翻译版、改写版或者改进版。作为当今全球战略第一权威，并被誉为“竞争战略之父”，迈克尔·波特的影响力可见一斑。 个人猜想，裴中阳先生在撰写此书的时候是否借鉴了特劳特的定位思想？无论是与否，本书的确有别于其它战略管理书籍，其创造性地推出了以战略定位为核心的战略管理体系，史无前例地提出了战略定位的“三部曲”，最为重要的是这些理论已经被实践过并证实是行之有效的。 全球化的竞争日趋激烈，市场变化莫测，商场如战场。一个企业想在如此激烈的竞争环境中胜出，就必须找准自己的定位。特别是已经做大了的集团化公司、多元化公司，占据相当大的经济资源，每踏出一步都关系到企业的生死存亡。找准了企业的定位，就等于成功一半了。何为战略定位？本书作者提出了在对企业外部竞争环境进行正确认识、对企业内部资源和核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态以及竞争地位。本书作者从德隆的无限扩张最终带来灭顶之灾，到康柏定位过窄导致被收购的下场，深入浅出，指出了定位过宽过窄是常见病。战略定位是立体的，也是系统的。 战略定位第一步，确定产业边界，即通过行业研究及一些理论支撑，如微笑曲线、价值链、波士顿矩阵等，确定企业涉足哪些行业，价值链的哪些环节。这一步，很多企业往往很难迈的正确。据笔者获悉，众多民营企业经过前期一定的积累做大后，往往不知道前进方向，仅凭老板个人意志，运气好可以发展壮大，运气不好则功亏一篑。因此，对涉足行业或业务进行盲目判断，缺乏科学的依据和系统的分析，这对企业来说可能是致命的。本书作者指出，在定位的时候，企业的产业边界要提前拓宽，选择价值链的关键环节。 战略定位第二步，确定商业形态，即产业边界明确后，确定生产经营的组织形态。本书作者提出了几种商业形态，如加工商、制造商、提供商、运营商、流通商及开发商等，不同的商业形态都有其各自不同的特点，其中提供商最受作者推崇。提供商不仅拥有自己的独立品牌，而且控制了价值链的关键环节，在竞争中处于一定的优势。商业形态不同于商业模式，较商业模式而言商业形态层次更高。商业模式是企业在确定了商业形态后所采取的竞争模式。正确的商业形态本身不能保证企业盈利，需要正确的商业模式来支撑。总的来讲，商业形态决定商业模式，商业形态的正确运用，离不开正确的商业模式。 战略定位第三步，确定竞争地位，即确定企业处于行业中什么样的竞争地位。本书作者归纳为控制地位、主导地位、优势地位、维持地位和挣扎地位六种。对自身竞争地位的定位，关系到对资源的调配倾斜度。错误的竞争地位定位会给企业招来横祸和灾难。作者以AMD为例，指出AMD对自身竞争地位进行了错误的定位，即将英特尔作为直接竞争对手，最终遭受重创，惨败告终。竞争定位一定要实事求是和具有超前性，同时还要考虑战略联盟。 除了创新性推出以战略定位为核心的战略管理架构和以上战略定位的“三步曲”外，笔者认为，本书还有以下几点特色： 一、提出了战略定位决定企业扩张方式，扩张方式决定资源配置方式，资源配置方式决定组织模式、流程设计，以及用来支撑战略有效实施的薪酬考核方式。目前鲜有专家学者提出如此系统的资源战略整合观念，以及将战略、组织架构、流程设计、薪酬考核及企业文化联系的如此紧密； 二、可操作性强，此乃本书最大优点。本书中，引用了中外大量的实际案例，剖析深入，观点引人深思。且作者多年来一直致力于管理咨询工作积累了丰富的实操经验。因此，本书理论来源实践，运用于实践，具有很强的可操作性。作者拥有的项目经验和取得的良好效果便是很好的印证。 笔者也曾阅管理书籍无数，读的时候大都让人感觉“天马行空”。当合上书的时间，我依然是我，书还是书，对现实中出现的管理问题毫无具体解决的办法。我想这一点，裴中阳先生令人可亲可佩，至少他是与我们站在一边。他用更加通俗的语言和案例为我们提供可行的解决方法。 总之，本书对企业的发展定位具有实际意义和指导价值，是一本好书。金融危机愈演愈烈，有的企业不堪一击，铿然倒下，有的企业摇摇欲坠，茫然无措。希望本书能够被这些企业的领导者结识、能被更多爱好管理的人传阅，同时其精华能够被更多的企业家体会和吸收，也不枉裴中阳先生多年来的呕心沥血和对管理的热爱、执着。我相信，最终，《百年基业-战略定位的理论与实践》这本书将成为管理实践派对战略管理体系又一次重大变革，真正地让越来越多的企业百年不倒、基业常青。 | 
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