麦肯锡观点：开发企业核心能力是提高企业竞争力的关键

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麦肯锡观点：开发企业核心能力是提高企业竞争力的关键
徐浩洵孙俊信


　　企业竞争力是财务业绩、市场地位和无形资产的综合反应

　　“提高企业竞争力，形成企业核心竞争优势”近年来已成为愈来愈多企业的发展目标和口号，然而人们对究竟什么是竞争力，怎么样的企业才算得上有竞争力的优势企业仍难以有一个统一的标准和认同，因而也很难论述提高竞争力的具体举措。我们认为，企业竞争力应至少体现在财务业绩、市场地位和无形资产等三个方面。

　　优异的财务业绩是衡量企业竞争能力最直接也是最普遍的标准之一。企业经营必须能实现行业领先的增长速度和优良的财务收益水平。以国际制药巨头辉瑞(Pfizer)为例，该公司在1992年～2001年10年间的年平均销售收入增长率达到18%，高出同期全球医药市场6%的增长率两倍之多，同时Pfizer的净利润率和投资资本回报率也远远高出行业平均水平40%～50%，成为资本市场追捧的宠儿。

　　在主要竞争市场的领导地位也是企业竞争优势的重要体现。随着经济全球化的深入发展，企业的市场地位将不仅表现在本地市场的绝对主导，更将延伸到企业在国际市场的覆盖能力。近期在中国市场积极拓展的沃尔玛便是一个典型范例：沃尔玛借助超级综合超市已成为美国最大的零售商，在未来的3～5年内，沃尔玛更制定了每年在美国以外的地区开设90～100家店铺的拓展计划以实现其2010年海外销售额达到1000亿美元的宏伟目标。

　　衡量企业竞争力的第三个可能也是最为重要的标准是企业是否具备独特的无形资产。这些无形资产可能是企业卓越的品牌优势，可能是企业高效的组织机制，但无论如何，必须是与企业的战略目标相一致，同时能为企业创造真正价值的资产和能力。像宝马、奔驰等高档汽车就能利用其品牌优势实现产品上的溢价。

　　国内的许多企业对于竞争力的追求过多着眼于可见的财务收益和市场份额上，而即便对经营业绩的提高改善也更多注重短期目标的实现，从而忽略了长期的、可持续发展的经营能力的培养和建设。一些因此而由辉煌步入没落的品牌是值得借鉴的市场实例，可见要提高企业竞争力应首先明确企业的战略目标以指导企业经营的改善方向。

　　提高企业竞争力的基石和保证：运用各种管理杠杆

　　许多传统理论所提出的提高企业竞争力的杠杆在当前的经济和市场环境下已经受到较大挑战。举例来说，随着政府保护的逐步淡化和信息沟通的进一步透明及时，企业试图通过所在行业的结构优势或是利用市场信息的不对称建立竞争能力的可能性已愈发微弱。而企业的经营战略，尽管仍然是企业竞争能力的主要源泉，在迅速演变的市场环境面前，企业通过“正确的”发展战略实现和维护竞争优势的生命周期在逐步缩短。因而企业在明确竞争战略的基础上，必须搭建高效的组织平台以确保经营战略的有效实施，换句话说，“企业的竞争优势已不仅仅是出色的业务战略设计，更是在战略执行上比竞争对手更快、更好。”麦肯锡对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色。

　　组织设置并不单纯是组织架构的设立和搭建，它包含清晰的使命和抱负，明确而雄心勃勃的业绩目标，扁平的组织架构，透明的业绩反馈和沟通系统，以及明确的业绩奖惩管理方法等五个基本要素。国内很多企业近年来都进行了广泛的结构调整和重组以适应企业发展和业务扩张所带来的管理要求，然而

　　国内企业在业绩目标和业绩管理方面仍相当欠缺。在业绩目标的设定上，国内企业往往反应出诸如目标设定缺乏事实基础、目标考核过多过杂，考核对象只涉及部门等通病，因而建立一套以业绩为导向、以事实为基础的关键业绩指标体系可以帮助企业将整体业绩目标逐层分解到个人，激发员工的工作热情和工作潜力。然而即便建立起相当完整和客观的业绩目标体系，国内企业在对业绩的考核和业绩奖罚的执行上仍保留了许多人情因素，人员的业绩表现难以与其自身的薪酬和激励紧密挂钩，这很大程度上归咎于企业固有的组织文化和激励力度的相对薄弱。企业必须强化业绩管理，真正做到“奖优罚劣”的管理效果。

　　根据企业的使命和目标，企业需要运用相应的管理杠杆来确保目标的实现。企业的管理杠杆可以分为对经营过程的管控杠杆和对人员的激励杠杆。对于经营过程的管控杠杆实际是指企业的管控模式究竟着重于对人员、财务还是对日常运行的控制，而对于人员的激励杠杆则强调吸引和保留人才的方式究竟是以业绩奖励、职业机遇还是企业价值／文化为主。从国际优秀企业的管理模式来看，各种管理杠杆都受到不同企业的普遍运用，而在亚洲或是中国，企业在经营管控上集中于对经营运作的控制，在人员激励上则大都以企业价值和企业文化为核心杠杆。这在一定程度上反应出社会文化的特色，但也体现出国内企业在人才管理方面的薄弱。企业需要树立“以人为本”的管理理念，在人员选拔、配置、考核和激励等各个环节建立起系统而高效的管控模式。

　　提高企业竞争力的关键：开发“有所为，有所不为”的核心能力

　　我们认为，所谓的企业核心竞争能力是指企业所拥有的一些互

　　为补充的技能和知识，通过这些技能和知识的组合使企业得以在一项或几项业务流程的执行过程中达到世界一流的领先水平。核心竞争能力并不是通常人们所谈论的市场营销、产品开发或是客户服务等宽泛的定义，它应该是更为具体的某项技能和知识。比如说，花旗银行能在80年代成为美国信用卡业务的龙头老大，是依靠它所专有的客户消费行为数据库和客户信用评级系统；麦当劳的成功是源于它在店面选址和运行方面的卓越能力。对于国内企业而言，核心竞争能力的选择和确立应是一个“有所为，有所不为”的过程，不应追求各方面的优势，而应寻求一个或几个企业拥有绝对竞争优势的、可持续的、并且能真正为企业创造价值的能力平台。

　　核心竞争能力的选择并没有固定的模式，也决不是一成不变的。企业必须根据自身的经营战略，市场和竞争环境的变化以及企业所能拥有的资源等不断开发和调整核心竞争能力。印度制药企业在国际医药行业的成功便是一个非常值得借鉴的案例：同大多数国内企业一样，印度企业的发展起点也是利用当地的成本优势开展低附加值的原料药出口，但随着印度企业对国际医药市场需求及其运行环境的深入了解，他们很快便将经营重点转向制剂品种的开发和生产。在制剂经营上，印度企业选择了抢仿即将到期的专利药的竞争策略，充分利用企业对相关法规政策的熟练掌握以及药品快速仿制的研制能力，在欧美市场上取得了巨大的成功。而近期一些印度领先制药企业的经营重点更是倾注于原创研发能力的建设和培养，以增强企业与国际巨擎长期抗衡的实力。由此可见，核心竞争力的选择是一个动态、系统的过程，是始终围绕企业的战略主旨加以实施的。

　　核心能力的建设大致可以通过全面革新、内部孵化和外部并购等三种途径。全面革新是指大范围改变企业的现有运作，以试图在企业内部整体建立起核心技能；内部孵化则是采用相对缓和的推进模式，即在企业中通过独立单元的运行专门负责核心能力的开发，等到孵化成功之后再逐步推广到整个企业；而外部并购则是快速获取所需能力的一种方式。每种方式都有其优势和劣势，比如并购虽然快捷，但并购后的管理整合则往往是企业的滑铁卢。因而企业的性质和历史成功的能力优势就成为企业选择核心能力建设方式的主导因素。

　　中国企业：单纯依靠低成本难以长期保持优势

　　公司必须不断提升自己的核心技能和竞争力以应对行业机构、市场和竞争环境的不断变化。如今，很多中国企业将低成本优势作为其在全球市场上竞争乃至制胜的关键利器。然而，我们认为，单纯依靠低成本难以长期保持优势，因为跨国公司也正将其生产移往低成本国家，而经济全球化亦将中国企业推向世界舞台。现今，索尼、飞利浦、松下等公司均已将其80%的生产转移到了低成本国家，从而削弱了中国相关企业的低成本优势。同时，关税的降低、自由经济区和新出台的政策等都为通过购并来整合国际市场创造了新的机遇。近期世界最大的电视显像管生产商汤姆逊收购了Fortune，不仅降低了成本，而且还显著增强了它们在世界各地服务全球性企业的能力，因此对那些单单瞄准中国市场的企业形成了进一步的威胁。在这些新的挑战面前，我们建议中国企业重新审视自己的长远目标、战略、组织设计、流程以及应对变革和改善的能力，增强自身的全球竞争力，成为明天的全球赢家。徐浩洵博士是麦肯锡上海分公司董事，孙俊信是麦肯锡上海分公司咨询顾问

pierxing

？？？我觉得在市场足够大的情况呀可以先不考虑这些吧？？？
可以构成核心竞争力的东西实在太多了~价格、款式、质量、便利性、成本、企业文化等等等等~~只要有对应的目标顾客群，而且幸运地足够大，并且没有大型竞争对手正在利用规模优势竞争市场，企业就可以很好地成长。
小企业的生存根本应该只是关注现金流而已吧？

[此贴子已经被作者于2003-9-30 15:48:19编辑过]

qx0710

不错

masslow

怎么解读“核心竞争力”？
核心＋竞争＋力
关键还是在“力”上。
不能够把所拥有的资源当作“力”;而这是常见的误解。

larryl

核心竞争力是一句口号，对众多国内的中小企业是天上的云彩，水中的月影。
如何结合中国市场现状，满足80%成员的需要，尤其是在市场并没有完全放开，信息并没有完全透明，人才并没有完全流动的状况下，或许多学点招式，比穷钻一招可行。

***一家之言***

lmrichvast

10年后，再读此文，获益颇丰！