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案例： 2008年6月，上海，必胜客。
王青（化名）是上海必胜客某门店的店长，工作多年，经验丰富。尽管他工资并不高，却可以通过一些隐秘的手段来增加收入。这种手段被称为“切钱”。
王青并不是惟一的“切钱”者。据知情人士透露，“切钱”行为在必胜客已经形成了一种潜规则，通常的手法就是将原先不能打折的顾客消费进行打折处理。正式员工如果切钱的话每个月可以增加2000多元收入，而店长则会更多。
这么做虽然风险大，容易被查出，但如果有店长关照就不同了。如果从店长到员工形成一条利益链，被发现的机会更是大为减少。而通常，切钱就是由店长带头做起来的。
必胜客自己的员工是怎么看待此事的呢？
有员工认为，之所以出现“切钱”的情况，主要是因为在必胜客工作量大，工资待遇与付出不成正比。由于工作压力太大，每年都有很多员工走马观灯式的离职。店长也有离开的。因为必胜客的业绩考核非常严格，一些内部的排名让这些店长身心疲惫。
还有员工认为，虽然百胜集团旗下的肯德基和必胜客工资比竞争对手麦当劳高，正式工也是4险加1金，年底双薪，但人文关怀较为缺失。麦当劳正式员工下晚班的出租车费一般给予报销，而肯德基和必胜客就没有。
我的解决思路：
1、速效方案
这里是个内部控制失效问题。因此，快速解决之道在于完善内控。 具体措施：全面引入机打发票，如星巴克，不管客户消费多少，有没有要求提供发票，商家都主动提供发票。依法纳税是企业业务，同时，也能完善企业自身的内部控制制度。
2、标本兼治对策
在假帐风波发生后，各方找出了一堆理由。事实上，这些理由不是假帐风波的直接原因，而只是事后找的遮羞布。当然，这些问题对企业的长治久安也非常重要，需要加以认真对待。我总结为如下两个问题：
问题一：企业文化建设
企业追求利润无可厚非，但世界上真正基业长青的公司都重视企业文化建设，以凝聚高度激励的员工、满意的客户和满意的股东。
百胜在跑马圈地后，要守住江山就需要加强以人为本的企业文化建设，做好根据地的精耕细作。
问题二：绩效管理体系
对零售连锁行业不是很熟悉，不知道一线员工的收入构成是怎么样的。我的思路：店员pay for service，店长pay for profit。
在外资医院中，护士给病人打一次针有相应奖金，换一次药也有相应奖金。借鉴上述思路，零售企业一线员工收入在底薪基础上，按服务台数给付相应奖金（经过消费额的调整）。公司在控制固定成本的基础上，员工收入上不封顶（当然，这是理论上的，客观上受限于消费水平和单店的地理位置等各因素）。
店长要对利润负责，实行累进的提成比率。单店按地段等各类因素，核定考核标准，将考核标准分为更多档次，有挑战更有回报，激发店长与店共荣共辱的心态。
同时，做好员工成长计划，既能为快速扩张提供合格的人力资源，也为员工的提供良好的收入预期。
[此贴子已经被作者于2009-2-25 14:16:40编辑过] | 
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