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海尔经历连续四年的低速增长，如今终于跨过1200亿元的销售“门槛”。在2008年前9个月中，除了奥运会和流程创新创造的销售收入和利润提高外，2007年底开始的“家电下乡”，也让海尔受益颇多，海尔投资控股的日日顺电器连锁2008年的销售收入预计超过100亿元。 但是，随着金融危机对国内的影响越来越深入，海尔仍然难以独善其身。青岛市统计局提供的信息显示，2008年10月和11月，海尔集团连续两个月的销售收入规模从此前的平均70亿元下降到30亿元内。 然而，在此时，声势浩大的“千日流程再造”却于半途触礁。从去年多位高管的请辞，到近日六位副总裁的诡异下课，外脑专家的纷纷离去，也宣告海尔开创“1＋1＋N”模式的失败。那么，剩下的500日再造工程将如何进行下去？ 为什么这时“千日再造”的半途触礁显得更加重要？因为近几年海尔已经告别了那个高歌猛进的时代，而处在一种徘徊的状态。要不再徘徊，出路在于继往开来。但现在的事实是，“往”难以“继”，“来”也困于“开”，那么我们就不得不问一个问题：海尔还要徘徊多久？ 为什么“往”难以“继”？ 过往的成功经验与模式终将会成为悼词！ 所谓“往”，我们说的是过去那些帮助海尔成功的经验和模式，比如海尔的“五星级服务”模式、海尔的文化理念。 “五星级服务”只是一个不可持续的阶段性结果。在二十几年的发展中，海尔最值得称道当属其“五星级服务”模式，这也是海尔能称雄称霸家电市场，成为中国最知名企业的关键。海尔人对于这一服务模式也是自豪之情溢于言表。但是，这个服务模式能为海尔带来持续性的竞争力吗？ 我们在判断一个解决方案的价值时，很容易忽视一个问题。就是这个解决方案是用来解决问题的，还是减少问题，二者的差别可不小。比如我们去测量一个长度，当你选择一个既定的尺子的时候，你无论怎么测量，都存在一定的误差，这叫系统误差。这时候，你设计不同的测量方法，就是在减少问题，因为无论多么精确，也不会超过系统误差范围之内。而解决问题的方法是，换一个尺子。 一般在企业中，都存在研发部门、客服部门。从满足客户需求的角度来说，这两个部门都可以促进这一点。但是差别在于研发部门是解决问题的，而客户部门是减少问题。就是说，当产品出现问题的时候，客服部门的工作能减少问题，但是产品的缺陷是实实在在的，最终需要研发部门完善产品。 所以，海尔的五星级服务一定是一个阶段性的成果，不可能持续的为海尔赢得成功。为什么？海尔的服务体系说白了，就是减少问题的，这在产品普遍存在问题的时候，这一点颇有成效。但是，当个家电厂商产品的质量不断提升，以至于根本不需要服务体系支撑的时候，海尔怎么办？ 而且，海尔服务逻辑背后的经营思想，利用了中国传统文化中的“面子文化”――东西不一定最好，但态度要好，因为态度涉及的是人与人之间的社会关系。另外，海尔的五星级服务只是针对消费者而言的，海尔供应商获得的是另一种待遇，那么，海尔的五星级服务模式与其说是为消费者创造价值，不如说是在利用消费者的不成熟。这是阳光般的“真诚到永远”抹不去的阴影。所以，海尔在作为核心竞争力来源之一独特消费者价值的提供上，有着不可回避的缺陷。 海尔文化是一个缺少包容、封闭式的自循环系统。在张瑞敏看来，企业管理中需要始终铭记在心的第一条是：“无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。”。 正是有这样的对文化在管理上价值的重视，以及文化致胜的成功经验。 “海尔文化激活休克鱼”的案例跟着张瑞敏走上了哈佛的讲坛。那么，在今天我们该如何看待海尔文化呢？不妨从“千日再造”中的碰撞的角度看一下。 2007年4月，“1000天流程再造”在海尔铺天盖地地展开，在此过程中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式。所谓“1＋1＋N”模式是指，1名外聘专家，加上1名原来的业务干部，再辅之以“N”个员工共同组建业务团队。海尔集团还为此高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理等职，常年为海尔国际化担任智囊。 该模式出台后，一批“外脑”高管开始成为张瑞敏的座上宾。但目前为止，这些外脑已经纷纷离开，1000天流程创新目前的主导权将重新回到张瑞敏、杨绵绵等传统的管理团队手中。 海尔过去都是自己培养人才。跟张瑞敏一起打拼了十几年的核心管理团队一贯以稳定著称。可以讲，海尔文化是个相当强势和封闭的“自循环系统”，根本无法接收外来的其他文化，并且对外来文化有本能的排斥。不只如此，海尔企业文化中存在一些不健康的成分，具体体现在一些管理人员目中无人、不尊重合作方、不善待员工甚至谩骂员工、只报喜不报忧等等。 海纳百川，海的包容性是最大的。“海尔是海”，但现在海尔却不像海。一家公司从小到大的过程，强势的文化自然价值巨大。但是如果不能在发展过程中，提高包容性、普世性和开放性，那么就不可能形成成熟的文化模式。 企业文化既会无形的、坚定的创造价值，也会无形的、顽固的自我破坏。所以企业文化就存在重塑和重建的必要。无论是危机中的企业，还是成功时的企业。比如郭士纳在拯救IBM时的文化变革，比如杰克韦尔奇为了将GE带上另一个高度而长达11年的文化变革之路。 张瑞敏很推崇福特的一句话，“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”，那么海尔的“往”是不是悼词？ 为什么“来”困于“开”？ “流程再造”再造的是人的行为，但问题出在人的思想上。 既然，“往”不可“继”了，那么唯一的出路就只能是“开来”。如果说海尔的“五星级模式”、海尔文化代表了海尔的“往”，那么能代表海尔的“来”的，就是海尔备受国内外关注的流程再造。企业的核心竞争力，无外乎两点：一个是独特客户价值的提供，一个是组织、团队执行力。无疑，流程再造是海尔核心竞争力的重要来源。 海尔的流程再造是什么？是市场链、是人单合一、是自主经营体等理念。引入市场链的目的是，使每一位普通的员工都成为创新的主体，改变海尔内部的组织结构、人际关系，令企业内部不再是上下级关系，而成为市场关系。 人单合一是市场链思想的一种具体化操作模式，其中“人”是指有老板意识，有自主创新意识的人；“单”是有竞争力的市场目标。“人单合一”就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。 自主经营体是市场链思想的延伸，是建立让企业整体充满活力，让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的机制。张瑞敏举了一些产品在海外的自主经营体的例子，他们会把研发部门、营销部门的人员、客户，还有制造人员组织在一起，共同根据当地的需求来开发。这些都指向一点，即核心竞争力的另一个来源组织、团队执行力的打造，其核心思想是将市场引入企业。 与其说海尔的“千日再造”触礁了，不如说海尔多年的流程再造也触礁了。这是必然的，为什么？市场、企业都是资源配置的方式，是选择市场，还是选择企业这要看交易成本。这在经济学上，已经是常识了。当交易成本下降的时候，当然可以将市场引入企业，经济学家威廉姆森把这叫做“市场的内部化”。但是，这只不过是企业与市场之间平衡点上的移动，不可能从一个极端滑向另一个极端。 所以，海尔选择这样的方式，就要看海尔降低交易成本的能力有多大了。这不是一个难以解决的问题，而是目前无法解决的问题。这就是说，海尔流程再造在机制和原理上，就是有问题的。我们可以假定原理没有问题，再审视一下这个再造是否可行？ 既然要将市场内部化，那么就必须考虑一个问题，员工能不能接受市场化的方式。事实上，市场中的人和企业中的人是不同的，市场中的人是商人、是企业家，而企业中的人是职员，中层领导可以像企业家一样思维和行事吗？基层员工有小商小贩那样的方式和劲头吗？显然不能。 为什么？市场精神、文化以及相关知识的缺失是天然的屏障。 第一，中国传统文化本质上是农业文化，农是本，商是末。 第二，中国的科举制度将无数聪明的人引入仕途、权谋，而商人都努力于让自己的后人走上仕途。 第三，中国也有悠久的手工业传统，能工巧匠代代相传。但手工制造的知识并不普及，只为一部份人所掌握。 第四，中国是一个历史悠久的等级制社会，中国社会一直靠血缘伦理扩展而成的秩序所维系,后来又从前苏联引进计划经济制度,而且实行了三十年之久,这就是说，契约知识是缺乏的 可见，中国人是缺少大规模制造的工业知识，和大范围长程交换的契约知识的。在这样的背景下，想让每个人成为市场链的一环，成为自主经营体，现实吗？知识的学习是需要过程的，知识学习也许不难，但难的是一个人的思维模式和心态的形成，是一种精神和文化的形成。人的问题出在思维模式上，而流程再造却是一味的改变人的行为。岂能成功？ 所以，人将是海尔流程再造最大的瓶颈。不仅是一般员工，也包括中层。杨绵绵的话就可以体现这一点。她说“海尔是海，但海尔现在这个‘海’太大了，需要大家都当舵手。”这是海尔对于中层的期许。 “目前对于海尔发展来说，人员素养成为最大的难题。”显然海尔目前的很多中层被认为与企业发展匹配度不够。而且很多高管也存在这样的问题。 我们看到，海尔引以为自豪的“往”与“来”的关键部分都存在这个很大的问题。一个企业的业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态。这里的心态包括情感、行为和思维观念，从我们的分析中得知，目前海尔在团队、文化和心态上都是有问题。我们不能轻易的说，这会导致海尔业绩的停滞，甚或海尔的危机，但是我们至少可以得出一个结论，那就是海尔在短期内不可能获得突破性的成长。 海尔，还要徘徊多久？天知道！
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