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非理性的思维方式不仅会影响个人的经济决策，而且也会影响企业的战略规划工作。麦肯锡的全球调查结果凸显了那些做出成功战略决策的企业所采取的正确做法，同时也揭示了这些企业在做出战略决策时存在的缺陷。
自从行为经济学在近30年前初创之日起，它就颠覆了经典经济学理论的基本前提——认为个人将总是理性地采取行动，以获得可能的最佳结果。如今，事实已经清楚地表明，个人的反常行为和群体心理可以导致个人和组织的非理性决策，从而造成并不理想的结果。即使是最优化设计的战略规划流程，也未必总是会产生最佳决策。麦肯锡最近进行了一项调查，试图评估企业中最常见的管理偏见出现的频率和程度。我们还特别要求高管们列举一项所在企业最近做出的、具有明确的满意或不满意结果的战略决策，重点关注各种偏见对战略决策可能产生的影响1。
从调查结果可以明显看出，令人满意的结果与较少的偏见有关，而这要归功于充分的讨论、对事实的客观评价，以及对企业能力实事求是的评定。此外，有几种做出成功决策的清晰途径也显而易见。但是，即使在决策获得了满意结果的情况下，高管们仍然列举了所在企业并未完全达到预期结果的几个领域，例如，使激励措施与战略目标保持一致，以及预测竞争对手的反应2。另一个值得注意的结果是，无论在调查中描述的特定决策的结果如何，通常做出正确决策的企业对自身执行能力的关注程度都要比其他企业更高。
当结果令人满意时
大多数企业都在努力使自己制定战略决策的流程尽可能严密而精确。而且，当高管们对自己决策的结果感到满意时，他们往往对所在企业的决策流程在避免各种偏见的做法给予很高的评价，尽管在决策过程中确实存在某些偏见（图表1）3。
战略决策获得了满意结果的企业是以几种不同的方式来避免偏见的，高管们的应答中显示出了三个明确的主题。第一个主题是评估：在对结果感到满意的企业中，高管们对自己的流程在评估方面的表现评价很高，其中包括：预测需求和竞争对手的反应；评定企业自身的能力；以及为特定的决策定制评估方法。
第二个主题是流程：对结果感到满意的企业高管对自己的决策流程也给予了很高评价，其中包括：寻找相反的证据和确保决策者获得所有的关键信息；允许发表反对意见；详尽地评审业务状况（即使高管人员非常赞同该决策）；以及确保真正具有创新性的创意能上达高管层。
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第三个主题是对目标的关注：对业务结果感到满意的受访高管对以下选项的满意程度也很高：使激励措施与战略目标保持一致；在综合考虑财务目标与战略目标的基础上进行决策；以及在决策时综合考虑短期目标与长期目标。
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还有一点值得注意：那些认为自己的战略决策总体质量不错的企业高管比其他人更有可能表示，为了做出特定的决策，企业对自身能力的评定是实事求是的，无论这种决策的结果是好还是坏（图表2）。事实上，对于那些决策流程总体质量很好的企业，对自身执行能力进行实事求是的评估是排名第三高的行为，无论这一特定决策是否获得了令人满意的结果。而对于那些决策总体质量欠佳的企业，实事求是地评定企业的执行能力被对决策结果表示满意的受访高管排在第六位，被对决策结果不满意的受访高管排在第十位。
存在的缺陷
那些对决策结果不满意的企业高管通常对他们自己的总体表现评价较低。正如人们预料的那样，与那些对自己的业务结果感到满意的高管相比，他们表示自己已充分应用了与成功决策有关的正确做法的可能性也比较小（图表3）。
此外，无论一家企业正在做出的决策属于何种类型，或者其结果如何，受访高管列举频度最低的最佳做法都是“积极搜寻与最初规划意见相反的证据”。
对于某些问题的决策，无论其最终结果令人满意或不满意，往往都包括或排除旨在防止偏见的类似做法。例如，无论其结果是否令人满意，市场营销方面的决策都比其他任何单一类型的决策采用了更多最佳做法（图表4）。这或许是因为企业做出这类决策的频率较高。当最终结果不理想时，出现频率本来就较低的并购类决策最有可能缺少一些正确决策所必需的要素。
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[此贴子已经被作者于2009-2-17 14:01:02编辑过] | 
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