[原创]柯式模型的实务探讨

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随着企业对培训效果评估的日益重视（如图，培训的效益成为人力资源部门最关注的问题），柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。

一、柯式模型

柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应层、学习层、行为层、效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的主要内容是：

• 反应层（reaction）评估：受训人员对培训项目的主观感觉和满意程度。
• 学习层（learning）评估：测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
• 行为层（behavior）评估：受训人员的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
• 效果层（result）评估：判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献。

由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。

二、结合培训需求调查做效果层预评估

作为培训主管，你有没有拒绝过部门或高管提出的培训需求？99%的人没有。部门说要培训什么，培训部门就去找供应商，高管说培训什么，培训部门就落实什么。实际上，能不能将培训提升为战略职能，就体现在这个环节上。

作为培训管理者，一定要有一个定位：培训围绕绩效展开。因此培训需求调查的逻辑是业务需求-->绩效需求（行为需求）-->培训需求+环境需求（这点常常被忽略，以后另文探讨）

在实务中可以通过下列问题来进行：

1. 遇到什么问题？什么时候开始出现这个问题的？为什么现在要解决？
2. 这个问题的具体表现有哪些（行为化，数量化）？如果现在不解决后果是什么？
3. 通过培训后，想达到什么结果（行为化）？如果实现了上述结果，会有什么影响？

行为化比较好理解。如果公司有能力素质模型的话，这个工作相对更轻松一些。当然，大部分公司没有素质模型，那么行为化也为设计课程或挑选合格供应商提供了依据（同样的课程名称，课程内容却可千差万别）。

如何量化呢？在这里我推荐平衡记分卡的理念。平衡记分卡分为财务、客户、流程和成长（与培训密切相关）四个层面，并且卡普兰非常强调这四个层面的指标应当是量化的，并有因果关系的。也就是说在做培训的需求调查时，应当将培训目标和流程、客户和财务层面的指标连贯起来，以便对培训的ROI做出判断。（具体的例子，大家可以去看卡普兰的著作，里面有很多事例。）如果无法量化或ROI无法达到企业投资要求的培训就要缓办或不办（以逻辑和事实合理拒绝高管的培训需求，告诉老板你不只是花钱的成本中心）。

另外，卡普兰还提出，从成长到财务的内在逻辑不是显而易见的，而更多是一种假设，这就需要通过实践来证明这种内在逻辑或改进假设。我想，这也正是阻碍培训管理者进行量化管理的重要原因。通过对这些指标的分析，管理层就能够了解培训所带来的收益，提升培训为战略职能也就不是一句空话了。

三、结合绩效考核做行为层评估及效果层评估

有了需求调查的阶段的基础，行为层评估基本上就水到渠成了。笔者一直强调在设计课程或选择供应商的时候，要坚持两化：流程化和表单化。（参见：优秀培训课程的标准：流程化+表单化）

提供任务清单、行动计划、表单和核查表之类的工具能有效减少培训落地的阻力和障碍。另外，直接主管的COACH能力也是一个需要重视的问题。好的COACH能帮助受训人员消化和熟练培训中的知识和技巧。

为了让评估的成本合理化，笔者建议季（月）度做行为层评估，年度做效果层评估。

[此贴子已经被作者于2009-2-13 10:35:31编辑过]