429积分（全部）寻求家人帮忙！

flyingaa

企业情况：

主要代理产品类别：复印机、对讲机、传真机、电话机、POS机、考勤机、售饭机、条码设备及耗材。

公司基本以家族式管理为主，各主要管理人都为老板亲戚。现有70余人的队伍。公司人事行政主要还是老板夫妇在

操作。

员工用人权、裁人权没有发放。主要依托门店连琐销售。忙时，老板也要亲自上阵兜售产品。

近3年来，由2家门店发展至今，现有3家分公司，11家门店（每月单店营业额在30~35万），人员销售能力较强。经

济危机影响不是太大。

但感觉再发展有难度，有深度。已到了一个发展瓶颈，想了很多事，却无头绪去做，心有余而力不足。全盘的东西

很难去设定或没有那个水准去规划。

要想有所突破，该如何去做？请各位家人献出您宝贵的建议！谢谢！

[此贴子已经被作者于2009-2-9 12:41:18编辑过]

yantsi

做好长期的规划：

首先确定自己的商业模式，如何盈利，优势在哪，竞争对手的情况，市场的份额，主要客户是谁。

然后确定如何来提高自己的系统管理，尽量做到标准化、规范化，确立自己的市场定位，扩大自己客户群体。

ameng

我很想知道您是想自己有所突破还是想让公司有所突破？如果是自己突破的话，您还没有说明您的位置呢。。。如果是想让公司有所突破，不知道您所说的瓶颈是指什么？市场饱和？利润率下降？如果经济危机没什么影响的话应该是利润和销售额都不错，那您所说的是人才管理的瓶颈还是未来的发展方向？？？

sakyamuni

同楼上所问

flyingaa

QUOTE:

以下是引用ameng在2009-2-9 19:21:36的发言：
我很想知道您是想自己有所突破还是想让公司有所突破？如果是自己突破的话，您还没有说明您的位置呢。。。如果是想让公司有所突破，不知道您所说的瓶颈是指什么？市场饱和？利润率下降？如果经济危机没什么影响的话应该是利润和销售额都不错，那您所说的是人才管理的瓶颈还是未来的发展方向？？？

门店销售人员让他去做销售，个个是好手。让他去做规划、流程，个个都头疼。

虽然在地区性行业内还较可以，仅单一以依托门店去发展客户，使企业很难再向前迈一步。

企业都是大鱼吃小鱼吃过来的。仅安于现状利润和销售额是还不错，但对企业来说现实危机感强烈。

因为家族式管理通病，管理层对全局性的把控、规划、目标执行不是很强项。

初步想法：

想要规范起来，而且总部扩大了办公处所，人力资源独立开来，建市场部，做渠道，服务中心，门店也要整合，具体的市场和渠道人才去年底已在招幕中，已意向了几位人选，最终的确定还待考虑中，如果将这些人员组合起来，争取在近些年做到省级较有影响的企业，接着是向华东看齐，做更大的市场，但管理就一个字---难。

[此贴子已经被作者于2009-2-10 10:20:00编辑过]

zhaoweihua

（1）文化的塑造：员工对于企业的认同和理解是第一位的；
（2）战略目标的制定：企业究竟往何处去？
（3）制度的制定和执行；

企业的命脉跟所有制无关，跟是否适应生存和发展密切相关。

以上很虚，但做到的企业都很强，不是一般的强。

qq8926085

关注中。

_星尘_

上ERP吧，上分销连锁类的，10来万差不多了

上了软件，人的作用就减低了，就有了制度化管理的基础

星辰夕阳

楼主的意思我猜测是提升知名度美誉度，还有就是要扩大规模嘛。

毕竟看楼主说的，经营这些产品一般就是面对企事业单位客户了，普通消费者的比重很小（如果有，估计就是耗材了）。

这个时候，可以考虑多开分店，向其它城市进军。

另外也可以拓展业务范围，增加与目前产品相关的服务。具体哪些服务，毕竟不专业，所以也不好说。

gavinshi1

也表达一下鄙人的观点

按照楼主的描述，感觉贵公司像是武侠小说中的段誉，身怀“六脉神剑”这一绝技，但是内功不足。对付普通对手，还是没问题的，能拥有一定的江湖地位。但是和高手过招，则必败无疑。

做个简单的分析

优势与机会：1.渠道数量(地段应该也很好） 2.目前的当地市场地位和品牌 3.人员（短期相对有，其实根本没啥优势）

威胁与弱势：1.外来市场巨头进入（自己缺核心竞争力）2.管理机制 3.人员素质（长远发展会受限）

 

通过上面的分析有着有以下推测

1.公司还是靠着市场的需求量以及自己的渠道优势得以盈利，一旦需求下降或竞争加剧，业务量将会下降

2.不考虑业务的重构机会，目前的瓶颈应该主要是人员素质和管理机制的“内功不足”

3.贵公司同行市场里的核心竞争力，主要会是在渠道和服务上（代理产品，基本上同质，价格也基本差不多，促销也很像）。渠道的地段和装修，会是提升点。而服务，也是客户关注的重点。同时产品线的结构也是一种可以调整的方式，只是易于被复制，例如建立一站式的办公用品购物，基于客户发展生命周期的办公用品提供方案（即是及时了解客户的发展状况，并提供相应需求的产品和服务），基于产品生命周期的服务提供方案

 结论：

1.瓶颈的破解之道在于从结构效率和运营效率二个角度入手。结构效率指的是选择的业务、经营策略等方向性和策略性的内容，这个部分的变革带来的风险相对较大，且不适合业务单一的小公司。如果要做，则是在业务选择，销售策略，经营区域选择，产业链的角色选择。重点推荐的是运营效率的提升，也就是说在执行力和制度性上的提升，具体的方法是建立全面的管理规范、通过培训与辅导提升员工专业知识与能力，管理信息化、制度（尤其是薪酬和考核，因为主要是针对销售人员）产品价格与品质，售后服务这几个方面的提升，对于老板和高层管理人员也需要对其实施领导力和团队管理的提升。如果一时间做不了这么多事，有2件必须要做的，1.构建竞争力——按照目前公司的经营方式，在产品价格、定位、促销、品质、服务上面下文章，而其中降低成本和提高售后服务是重中之重（有可能贵公司的店是在电脑城或一条街那样的区域，那服务和店面的建设则是重点，底价基本没有变化的可能） 2.完善销售策略，例如大客户销售、走出去销售、强调二次销售、完善产品线，强调客户关系管理等

2.目前的问题靠自己去提升很难，建议找个务实实惠的咨询公司，投个三十万花3个月左右系统的提升一下。为了降低国内小咨询公司带来的风险，一定要要求对方提供方案的同时，辅以全面的培训以及实际的辅导，也就是说做执行类的项目

 对于楼上的各家之言，略作分析：

1.推荐研究商业模式、盈利模式、规划这些的兄弟，感觉是VC出来的或者就是看《赢在中国》看的比较多，有很多公司设计了很创新的商业模式和盈利模式，最后获得了大量的盈利。但是不得不承认，大部分公司的商业模式和盈利模式相当简单平凡，比如上面介绍的公司。只有重新定义自己的业务，在商业模式和盈利模式上下文章才会有价值。

2.上IT系统的，这个建议很好。贵公司的人才并非高素质和极度稀缺，所以用IT系统代替部分人的工作很合适

3.推荐企业文化、战略、制度这些的，也很有道理，但是否做取决于你们老板的格局。如果他有伟大的梦想，想把你们公司做成一个至少国内伟大的公司，那从最开始就做规范化的东西是很有价值，不过从目前的描述看，基本不会持续的去做。