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项目管理的扬弃 来源：《商界评论》1月刊
核心提示：许多项目经理不知道，只是阶段性地参与或者只是做表面的管理，是远远不够的。作为一个年轻有为的项目经理，我当然希 望手头项目一举成功。于是我做了一整套的项目计划，梦想着能完美交付给客户。
文∕罗尼?佩斯里，项目管理顾问
许多项目经理不知道，只是阶段性地参与或者只是做表面的管理，是远远不够的。 作为一个年轻有为的项目经理，我当然希望手头项目一举成功。于是我做了一整套的项目计划，梦想着能完美交付给客户。起初一切都 看起来顺风顺水，但是我只猜中了开始，没有猜中结局。在这惨痛的项目过程中，我想说的是，相对于项目执行本身，项目推广和规划 花费了我更多的精力。我天真地认为，只要需求分析师做好日常工作，项目自然会正常运转。然而现实是残酷的，项目失败了，我也被 客户抛弃。 大多数经理人都把项目管理奉为圭臬，实际上它的鼻祖美国人把吃饭睡觉之类的事也当作一个流程照章办事，不能省略步骤，也不可调 整顺序。虽说西方思想并不机械死板，在项目管理上美国人反而没有中国人机动灵活。为什么？因为他们把所有事都量化为步骤后，虽 然理清了头绪，却看不见打结的地方。不是根据事情本身计划流程而是先将事件套上固定流程。 项目管理的误区 解决项目管理问题先要看到项目考察工作、项目管理和项目控制到底存在什么问题。 视觉盲区 在项目考察阶段，视觉的主观性让人容易忽略了价值产生和流动的关键影响，持久的资产价值最初很难定义，在项目生命期中也不断变 化，并且比合同或客户关系要求的更多。这会导致无效率的流程和返工，从而很容易对价值流造成损害。 你在右图里看到什么？有人看到一个爱斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一个印第安酋长的侧面头像。这幅图是视角不同的一个例 证，图案并不是非此即彼，而是模棱两可。而无论你看到什么图案，总有先入为主的影响。 现在的项目经理人大多被引入一条项目还原论而不是整体论的道路，更多关注工作分解而不是价值流和价值创造；更多的“全面计划” 而不是“全心全意”；更多的衡量指标而不是自我调节。当然所有的项目都需要保持流动、创造价值、避免苦役以及绩效良好。我们似 乎更关注第一印象，分解、计划、衡量，而另一面被忽略了。扩展视野并没有帮助，人视野上天生的狭隘是由心理决定的，无论我们认 为自己看得多全面，其实一次最多也只是看到一半而已。我们可以学着改换视角，把从前的肯定变成肯定有其他可能，只有我们学会忘 却，真实图景才会显现。 所以，对组织、规则、控制这些典型方面的过分关注会导致绩效下降，我们也许可以管理得更少而做得更好。项目经理只关注对成果的 管理，就会走入死路。
管理的是人而非项目 在项目管理阶段，项目经理常犯纸上谈兵的错误：他仿佛处在真空世界中进行控制工作，既缺乏对管理对象的实际了解和操作实践，也 无法看到什么是实际需求。一切都按照计划管理，没有随时修正的过程，看来完美无缺，实质上只是空洞一片。其实与计划相比，在项 目的执行过程中，组织最关键。将人员如何有机地组织关联比机械地分配任务更重要。而每一个涉及的人在执行工作的时候，本人也在 做着计划。 在过去三年，Google进行了一个叫做“代码之夏”的项目，他们让大学里的软件开发者在开放源码项目中结对工作。如果学生成功完成 为其程序设定的目标，可以得到几千美元。结果一个夏天后，代码的通过率超过了80%，这意味着超过700名学生的工作满足了导师和项 目的需求。但他们完成这一结果没有依靠任何管理上的任务计划。 一个夏天，平均每个学生生产了4000行代码，有人写了20000行之多。这意味着学生们是正式雇用的程序员“平均”效率的5到40倍。提 醒大家，这些代码是由远离他们导师3个时区之外、互相从没机会见面的学生写出来的。 Google的经理认为这确实值得思考，也让他反思究竟什么是一个有效率的开发者，是否应该对进行项目的参与人员提出要求？提出什么 样的要求？可以做甩手掌柜么？他意识到按计划管理的选择需要大量潜在的信任管理，虽然信任还只是计划管理的有益替补，但是按计 划管理完全忽略了人的因素。 “恒定控制”陷入僵局 而在控制过程中，一叶障目的经理设定了一个“恒定控制”的模式。理论上我们知道工作应该如何开展，而实际上我们都是在黑暗中摸 索前行。预先订立绩效标准会让项目工作走入死胡同。众所周知，在科学实验的每个步骤中，不论是成功还是失败都算一种进展。订立 的项目计划只是一个暂时性的参考而不是蓝图，是为了指导价值的创造，而不是为了减少绩效。毕竟项目不是积木，不可能简单地定向 组装。不妨用科学实验的方法看待项目进程，尝试每走一步有一步的收获。 有效的项目管控 项目失败是痛苦的，同时也是可贵的经验。仅仅把项目规划做好并不够，也要在项目执行上精益求精。只是阶段性的参与或者只是做表 面的管理，是不够的。作为项目经理，要知道现在发生了什么，有什么问题，以及在问题发现之前解决掉它。项目执行力才是避免项目 失败的关键。道理很简单，要么成功要么失败。 ●将一个大项目拆分成多个小项目，每个小项目以3个月为一个周期运作：现在已经很少有项目按照一个时间表来运作一个很长的周期。 一般项目时间过半以后，就会出现大量问题导致项目无法按时完成。因为项目经理在前期没有发现问题，或者发现了问题但没有引起足 够的重视，想当然地调整了部分任务计划，集腋成裘使然。最好把大项目拆分成多个以三个月为周期的小项目，每个小项目都有明确的 交付物和时间表。运行小型项目不仅使每个人更加关注他们手头的任务与完成日期，而且每阶段的成功也会成为项目组成员的重大激励 。 ●定期沟通项目状态:无论消息是好还是坏,项目经理必须建立和保持一个稳定的机制，使项目相关人员及时了解项目状态。我喜欢每周 通报项目状态，包括成本、计划、风险和问题。好消息要分享，坏消息也要通报，而且要告诉大家如何解决。即使有些风险只是潜在的 ，也不要隐瞒，一团和气做个老好人。 ●报告问题的时候，不要只是诉苦:问题发生时，也许项目会因此失败，但现在还不到恐慌、抱怨的时候。作为项目经理，你的职责就是 将问题上报，明确知道解决问题的途径。把每一个问题的解决都落实到人，由专人负责解决。保持冷静头脑，专注于问题的解决，也不 要认为说一句“我以为……”就完事儿了。 ●失败是成功之母，让项目尽快回到正轨:你不可能时时保证项目成本、项目进程或者项目范围在一个项目中面面俱到。这时候，你不得 不去面对项目发起人的质疑，通常这个人就是你的老板。这时候下面的准备是必要的： 给项目发起人一些备选方案，让他权衡范围、时间、成本的冲突，做出选择。要让项目发起人参与到项目中来。但是，大部分项目经理 只是提出问题，而没有提供解决方案。 让项目尽快回到正轨。老板最郁闷的就是，刚和项目经理在范围、计划、成本问题上达成一致，做出让步，过了一个月他又来了。项目 经理要体会实际和计划的偏差对老板来说意味着什么。 ●寻求帮助，不要推卸责任，也不要委屈了自己：作为一个新手，项目经理有时候会觉得求人帮忙会显得自己很弱。寻求帮助意味着自 己搞不定，老板会认为你能力不够。多年的项目经验改变了我对寻求帮助的态度：需要帮助的时候绝不含糊。这不是举白旗投降，而是 认识到问题已经超出了我的范畴(能力、职责、职权)，需要让合适的人来解决。你没必要委屈了自己，有麻烦了就要寻求帮助。另一种 极端是，有些项目经理把项目搞得一团糟后就换到别的项目去了，而不是想着如何解决当前的问题。项目经理既然是项目的掌舵人，不 能溜之大吉，应该和项目成员共渡难关。既要承担责任，也要量力而行。 项目团队的管理艺术 项目管理的隐含目标在于管理一系列特定的资源。这是通过和客户，项目团队和外部支持团队之间的协作来完成的。在这种情况下，我 觉得这么讲比较合适，项目管理的首要任务在于管理人。很多经理人说，“我应该管理我的项目，但是我却没有足够时间来管理我项目 里面的人。”对于这种说法，我感到非常惊讶，因为只有项目里面的人才能实现目标，如果你不管理他们，你怎么能去指望你能管理好 一个项目呢？ 项目管理涉及很多方面，包括客户管理、需求和范围管理、规划和进度安排、风险管理和人员管理。而你的人员管理能力对一个项目而 言非常重要，是区别一个成功的领导者和不成功的领导者的关键。 项目管理中该做不该做： 该做： 【项目设定】 ●设定目标 首先，项目要设定一个愿景和使命。确保在项目里面的每个人理解这些目标。另外，有一点很重要，你要在项目过程中不断去强调这些 目标，并且经常回顾这些目标，看看这些目标是否随着项目进展失效。 ●定义角色 清晰地为项目中的人员定义不同的角色，不要为一些小群体制定任何秘密的议程或角色。向每个团队成员解释清楚他们的角色，即使对 那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。和项目成员讨论他的角色，能确保你们达成共识。 【管理期望值】 ●倾听 务必了解和重视团队中每个成员的期望。因为每个人都能使项目变得不同，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这能够增强 大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你在项目中能够因才施用。 ●定期评价和反馈 做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、 定期的评价，并且得到他们认可或他们已经进行改进，他们会在项目中变得更加有效率。 ●给予锻炼的机会 确保每个人都能从在项目中学到新的东西。让他们学到新东西，给他们新的机会，会使他们从项目实施中受益。 ●保证有所收获 保证大家能够从他们的项目经验中有所收获。要为他们的工作创造一个（获得）知识和学习的条件，这样能激励大家做得更好。 【激励】 ●对优异表现表示感谢 召开例会，对成员的优异表现给予认可和感谢。 ●给予表现的机会 让高层和客户有机会了解你的成员。记住，你的成长是跟他们的成长分不开的。 ●奖励突出成绩 建立一个基金，并通过这个基金定期地、公开地给他们奖励。不要等用户给你发邮件表扬员工。内部工作做得好，你也可以去奖励。记 住，团队成员都成功才是项目的成功，最终也就是你的成功。 【鼓舞士气】 ●组织团队建设 定期出去郊游或者团队聚会，鼓励项目新成员来组织这些活动。 ●支持 当你帮助提升士气的时候，务必确保你建立了一个由强有力的、自信的和自立的个体组成的团队。给他们更多的责任并提供足够的支持 ，这样他们才能变得自信。 【沟通流程】 ●鼓励一种公开交流的文化 在项目中建立一种公开交流的机制。开门办公，欢迎团队成员在任何时候都可以找你谈谈。并随时抽空了解成员的情况。 ●诚实 总是保持诚实和透明的沟通。这样对团队合作精神大有帮助。 ●定期互动 和你团队成员进行非正式的交流。这样会加强你和团队之间的互动，他们会更公开地和你谈问题。 ●平行化的汇报体制 尽可能的使汇报关系平行化，确保不多于两层的汇报层次。 【工作环境】 ●重视团队合作 鼓励团队合作与协作有很多种不同的方式。建立一种你自己的协作方式。记住，一个冠军球队永远比一队冠军球员好。 ●建立一个令人兴奋的环境 推动知识共享和创新。除了提高团队意识，还能激发团队个人的能量。 【自律】 ●管理好自己的时间 确保你能按时上下班，这样能让你的团队感觉放松。他们会知道只要他们做完事情，就可以和你一样。确保项目团队都学会时间管理的 技能，并且开会做到简洁有效。 ●工作要细致 随手带一个效率手册，记录会议中讨论的问题和风险。并建议大家都能这么做。 ●一日三省 定期地纠正自己的问题并不断改善，并定期让全体项目成员做一下反馈（360度反馈）。 不该做： 【奖励】 ●当众批评 不要当众批评任何人。应该单独批评他们，并且只针对不正确的做事流程。要客观，对事不对人。 【机会】 ●拒绝机会 绝不因为某个成员做得不好就不让他继续做某件事情。应该让有能力的人帮助他，这样他可以学会做，并且下次能做的更好。 ●错误地使用资源 不要为了目标达成而勉强团队成员做他们不喜欢的事情。 【沟通方式】 ●草率授权 不要把人员管理的责任授权给其他人（如技术领导者或模块领导者），除非你有足够理由认为你授权的人有能力做好这个事情，并对他 事业发展有利。 【自律】 ●偏见 每个人都是不同的。不要根据自己的经验去评判别人。当你管理新的项目，不要带着以前的成见，客观分析他人。 ●食言 不要对团队成员食言。如果你错过一次，你就会永远失去你的信用。但是，万一你不能兑现你的承诺，至少你要公开承认，并试着保持 你其他的承诺。 ●借口 绝不为你的错误找借口。公开承认，并且直接向大家道歉。 ●迟到 别期望其他人顶替你的缺失，因为有一些工作要等着你来处理完，别人才能进行。 ●不信任 最后，不要不信任团队。对大家做到一视同仁地信任，在任何事上都不要怀疑他们。通过给他们责任表示信任，并且鼓励他们一起工作 ，达成目标。■ | 
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