[转帖]做好沟通管理，保障流程优化项目成功

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文章来自流程界(www.bpmpub.com)

很多企业已经开始重视流程建设工作，也通过流程优化项目的运作产生了不少规范的流程文件，做到这些，是不是就达成了流程优化目标呢？多年的流程工作实践证明这些是不够的，还需要系统性地做好沟通管理工作，来保障流程优化项目的成功。

任何一项流程优化工作，都将引发组织体系内一定的变化，这些变化包括：组织体系调整、新的方法或工具的应用、流程角色职责与工作内容的变化、工作接口关系的变化、责权利的变化等。这些变化会带来阻力和短期的混乱。

在流程优化项目各阶段，有效的做好变革沟通工作，可以降低变革阻力，提高变革准备度，保障流程优化项目目标的实现；在新流程的推行阶段，有效的作好变革沟通，将缩短变革对业务绩效影响的时间，尽早实现业务绩效目标。

流程优化项目的变革沟通工作，概括起来包括四个主要类别：
1）项目组与公司高层（包括项目赞助人）的沟通；
2）项目组内的沟通；
3）项目组成员与所属部门间的沟通；
4）项目组与相关项目的沟通。

在流程优化项目的不同阶段，为了更好配合各个阶段的项目工作目标，针对这四类沟通，侧重的内容有所有差异。

一、流程优化项目启动阶段

启动阶段，变革沟通的重点是统一思想，统一各利益关系人对项目的认识，尤其要关注对项目目标、背景、发起原因、解决的主要问题的统一认识，获得足够的支持、理解，有统一的目标与步骤。

首先，项目组需要获得公司高层领导（尤其是项目赞助人）对项目足够的支持与重视，公司高层领导需要有高度的变革决心，并能够为流程优化项目提供各种资源支持。公司高层管理者的支持，要通过直接的方式传递给公司内部，形成文化导向、价值导向。比如，公司高层在公开会议上的重要讲话，在公司内部报刊上的文章，还可以包括对项目过程的亲身参与或者给以直接的工作指示，都可以很好的表达对项目的支持。

项目组内部的沟通，在这个阶段，更多的是明确项目的工作目标、任务、时间计划、成员分工；形成组内的管理制度，汇报机制等。还有一个很重要的工作，就是技能培训。通常，一个流程优化项目不但需要项目组成员具备足够的业务知识，还需要具备项目管理知识、流程优化知识、变革管理知识等，需要成员掌握统一的工具与方法。所以，这个阶段的技能培训非常重要，这决定了整个项目的输出质量。几年前，曾经为国内一家医疗行业的企业做流程优化工作时，在项目开始前，就组织了对项目成员系统的项目管理培训、流程优化方法论的培训，这项工作的意义在整个项目的过程中都有了很明显的体现。

项目启动阶段，需要非常关注项目组成员与所在部门之间的沟通。流程优化工作，切忌黑箱操作，封闭的设计流程、神秘的流程变革，将导致大量的猜测，往往因为猜测和不信任所付出的代价，要远远大于沟通工作所付出的时间。在没有进行充分沟通，没有得到相关人员的充分理解的基础上，输出的再好的方案也不会得到有效的推行。相反，如果在项目启动的阶段，项目就得到了各个部门的充分的理解与支持，能够得到各级主管和骨干员工的充分参与，必然会形成达成共识的流程。

这个阶段，项目组与其他项目间的沟通，主要重点为确定项目间的关联关系。有的企业，可能同时在进行几个变革项目，如，市场链流程会与供应链、产品链都有接口关系；战略变革项目与流程项目有直接关联关系等。如果同时在进行几个变革项目，首先要识别项目间相互的影响和输入输出关系，识别项目关联，这样才能保障公司层面的整体变革的一致性，同时解决各个项目在资源需求上的冲突问题。项目组与其他项目间的沟通，通常要形成例性的沟通机制，有明确的沟通周期、形式、内容、沟通责任人等，以保持整体的一致性。

在各方面工作都准备好后，开个有成效的项目开工会议，标志着项目的正式启动。

二、现状流程分析和优化设计阶段

流程优化项目，通常需要经过现状调研、现状流程分析和新流程设计几个阶段的工作。往往这几个阶段持续的时间占整个项目的时间比例较大，尤其是公司级的变革项目可能持续半年、一年。那么变革进程的沟通和阶段成果的总结，是坚定变革信心、明确变革方向的重要工作。同时，在新流程设计阶段，需要为新流程的试运行，做好变革准备。

那么在这个阶段，需要例行的向项目的高层领导（包括项目赞助人）汇报项目进展、成果和需要高层决策的重大事项，以获得公司高层对项目工作的直接指示。这项工作也是强化流程优化项目的影响力、不断修正优化方向并得到公司层面有效的支持、保障项目成功的关键活动。

项目组是项目工作推动的核心力量，对于项目组内沟通，在这个阶段要不断强化外围试运行人员的培养和加入，项目组内部要不断进行成果总结和技能提升培训。要降低人员变动对项目的影响，要巩固团队文化，激励项目成员向项目的目标前进。流程优化项目在进程中，必然会遇到一定的困难，有时项目会感到缺少方向、缺少信心，消极沮丧。所以这个阶段，团队激励是非常重要的。如果有人提出这样或那样的原因要调离项目组，那么就值得项目管理人员给予重视了。项目的周例会有没有按时召开？项目经理是不是充满热情和信心的去组织项目工作？项目组成员的意见想法是否得到了有效的回馈？每个人对项目的状况是否认识一致？项目经理是否经常组织团队进行非正式沟通？一些专职的项目组成员是否在担心项目结束后个人的去向问题？等等。根据以往项目的经验，这个阶段项目成员，最多的担心是项目结束后自己的去向问题。所以如何去激励，如何去提供发展的通道，不但是项目经理的责任，也是公司高层领导需要关注的。

项目组成员与所在部门间的沟通，这个阶段主要是优化设计方案的研讨和阶段成果的总结。当然，有的项目成员就能够代表所在部门发表意见，否则还需要组织相关业务部门管理者和业务骨干进行专题流程的充分研讨。根据多年的流程管理工作经验，这样的流程研讨，一定是面对面的方式，而且相关部门的管理者和业务骨干一定要参加。只有经过充分研讨，输出的流程才是经得起推敲的、达成共识的，才会为实际工作带来的价值。有这样的一些公司，安排了少量人员闷头写流程，然后就把流程文件提交给相关部门会签。其实这种会签的方式对于流程质量的保障是最无效的，试问有几个会签人员仔细推敲过这些流程的详细内容？有几个人发现了问题真的提出来了？提出来了的问题，按照一方的意见修改了就一定是合理的吗、其他各方还会有不同意见吗？会签的方式，让人们更关注于有几个人签过了，而没有更关注于大家对流程内容的探讨。曾经为一家能源行业的企业做流程体系规划项目，当时这个项目涉及了公司所有的业务部门，为了做好项目的沟通工作，首先跟各个部门的负责人进行了项目总体情况的沟通，再按照流程业务模块分别召集相关的骨干和主管开展流程研讨，总结算来，共召开了二十多场跨部门的流程规划工作坊，几乎公司所有的中高层领导和业务骨干都参与了研讨。在规划文件较为成熟的情况下，约部门负责人反复研讨，最终形成了达成共识的流程体系规划。这期间，我们发现公司高层领导的时间往往被多个流程或事项瓜分，所以需要项目组必须给予高度重视，保障每次沟通的有效性。

通常，有这几个里程碑需要向公司的相关领导进行汇报：

1）流程现状分析阶段：汇报流程诊断的问题和优化思路。
2）新流程优化设计阶段：汇报流程优化设计方案，介绍优化后的新的流程。

这些都是最基本的汇报，一步都不能少，否则，你会发现因为缺少汇报和沟通，未来要付出更多的工作来弥补。记得曾经为一家企业做采购流程优化设计的时候，前期经过与业务骨干进行充分研讨后，优化的流程已经设计出了框架，于是准备向采购副总汇报。而那位采购副却经常在外出差，于是项目组指定专门的秘书多次预约，最终汇报的时候发现，的确在流程设计的整体思路上，采购副总与项目组还有很多问题需要详细研讨，最终经过详细的沟通，形成了达成共识的流程。事实上，公司的领导是很希望听取项目的汇报、了解项目的进展和成果。这样的沟通汇报，一方面可以听取公司领导对项目工作的相关要求，同时可以让公司的领导更加的理解优化思路和框架，不但可以完善优化方案，还可以得到充分的支持。

其实就是，过程的规范性，决定了结果的合理性。这个阶段与相关项目的沟通，基本上是按照关联性，定期的进行沟通，发现冲突和矛盾协商解决，解决不了的事项，再通过上报公司高层决策。另外，这个阶段可以做一些宣传工作了，把项目的阶段成果和识别的问题，向项目的利益关系人宣贯。方式可以灵活多样，有的公司在内部的OA 系统上发布阶段的公告、发表文章；有的在公司网站发表；有的公司组织印发相关的刊物、印发宣传的小手册。还有的在公司的宣传板上张贴海报；还有的由项目组向各个部门组织培训，组织学习等。总之，宣传无处不在，重要的是宣传的目的要明确，传递的信息要准确。

沟通宣传，不是字越多就越好，而是要重视效果。比如，给公司高层汇报的材料应该如何组织？给业务骨干培训的材料应该如何组织？这些都是需要思考的。

三、流程试运行与全面推行阶段

流程到了试运行阶段，重点是做好试运行准备，包括流程的培训、执行人员技能的培训、工具方法及资源的准备、试运行监控机制的建立等。通过试运行，来验证流程的可行性，验证优化目标是否可实现。同时，根据试运行阶段的效果，进行纠正与完善工作。建立与新流程相配套的组织体系、考核激励体系等。并评估整体的变革实施准备度，根据评估结果，项目组开展相应的培训、宣传工作。培训宣传工作在这个阶段，要传递的信息包括：新的流程做什么、怎么做，每个岗位怎么做，需要掌握什么技能和工具、这样做的好处，每个岗位在流程中的贡献与责任；做的好的标准是什么，如何考核激励等。

试运行阶段开始，推行工作的重心逐渐由项目组，转移到推行部门。到了全面推行阶段，工作的重心就基本上转移到了推行部门，项目组更多的是提供支持。新流程推行了半年或一年后，通常要组织一次流程审计工作，以保障新流程更好的实现业务目标。