人力资源管理案例

HOTFIRE

大家的看法都有一些道理......怎么样?够圆滑吧。实际在管理实物中也一样，如果别人拿这样一个方案给你，别说副总，你就该把他扔出去。

小舟

我想说一下我的看法::

小舟

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ene-energy

6楼！！你好帅啊！！！ 精辟精辟！有问题一定请教你！——立马开问：

我们是一家私营系统集成公司，老板自己作业务（公司中无其任何亲戚和家人），除销售部、采购部和财务部有部无人，其他部门均有人！叫我做“质量计划”方面的工作，做9000和14000以及计划管理，实则有责无权，又要我做绩效管理体系，负责员工考核，又是责外有责......员工反映的是公司一言堂，老板给我说的是大家庭，要我来出方案，给我的印象是老板想在现有工资基础上要员工多干活！而员工则说考核要在现有工资基础以上增加工资，考核大家！我现正进退维谷，并且，计划作为基础的基础，却基本仍是空白吧，根本没有经营计划，年计划更是无影无踪，从来没做过！找我来就是做“质量计划”方面的工作，fficeffice" /> 但从与其不多的几次交流来看，却发现好象老板关心的不是计划，而是考核员工！盯着员工别少干活！ ——————1、我该如何选择？ 2、如果继续在公司工作，那我该如何开展工作？

zjdong2002

因为我们是人，是生活在人的社会里，所以我们首先要学会怎样做一个人，那个助理的方案可能是准确的，但是我觉得他在提出和解决这些问题上一点有很多不足，要不然对于一件大家都有利的事，事没有人会反对的

gtianche

各位顶的很精彩！利益应该是产生冲突的主要原因，现从变革的流程来讨论存在的一些缺陷：

1、变革的紧迫性没有得到其他副总的认可：原因在于老总没有与其他老总进行沟通，没有必要的造势，没有让人充分分意识到变革的必要性。

2、在企业调研时可能存在方式上的问题，也可能涉及到企业文化方面的因素：如排斥新来者、害怕变革。调研中应该将各位老总加入进来，或者说取得他们的认可，这关在结果出来后他们即时反对但力度也不会那么强烈更多的是默认。

3、变革的时机掌握问题：应该说这个变革涉及面不可谓不广，深度不可谓不些。从某个角度看这也不仅仅是一个成本问题，它涉及到业务流程和企业整个系统。在实施方法上可从一个立竿见影的地方或者问题很突出的部门着手，以此为挈机在企业内部深入展开变革的讨论，从心理上打破人原有的思想观念，至少取得部份人的认可，这样即使有人反对但还得有所故忌。

4、作为变革的倡导者，企业领导人应该有个明确的态度，该沟通要沟通，该强硬一定要强硬，并且敢于承担责任，接受压力。

daiblo

楼上的朋友说的都对，一方面这位助理没有做好公共关系，另一方面，他们都是在为自己的利益着想，对这么有能力的人才怎么能留用呢？

777177

能不能认为这一切的发生都只是总裁意料之中的,助理的作用只是起到了让所有人关注和警醒的作用呀.优秀的人很多,关键是能否在企业中找到自己的位置.

yuyu

我觉得这个调查组的组成人员有问题，大家看，成员当中只有一名MBA可能具有人性化管理的知识。其他的人都是在专业技能方面有特长而已。而这次调查得出的结论是人的效率低下。这个调查组怎么可能的出这样的结论呢？

人的效率低下也有两种情况，一是人本身的原因，二是工作流程的不合理造成效率低下。

按照楼主的案例看来，应该是第二种效率低下。不属于人事问题。

（闪先，别砸鸡蛋啊！！新来愚见）

醉眼朦胧

我就这两个问题发表点意见

(1)这位总裁助理无疑具有很高水准的专业技术，但其在分析调查阶段，完全撇开该公司的各位副总裁的做法明显是愚蠢的，没有合作就没有发展。（这里也要谈谈专制与民主的结合使用）

(2)这时总裁应该扮演老好人的角色喽，所谓以情动人，起到稳军心平民愤作用；总裁助理的角色应是幕后军师，所谓暗渡陈仓；而这些副总裁这是就应挑起大梁喽！！！