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1984年11月1日，11位科研人员怀揣20万元创立了联想，当时公司的名称是：中国科学院技术研究所新技术发展公司 回顾起改革开放30年，王石用了一个词汇叫“想不到”，对下一个30年，王石的关键词是“不确定”。 在中国公司想不到、不确定的30年奋斗史中，一个公司谁都不能不提——联想。过去30年，中国不仅向世界输出了一个真正的跨国公司，也给中国公司提供了一个管理思想、管理实践的最佳案例，就像早期的福特、通用之于美国商业。 在此前的中国企业领袖年会上，柳传志谈到企业应对危机之道，核心就是两个关键词：调战略，练内功。管理一直是中国企业的致命软肋，即使在今天。借30年回顾之际，想把联想最不能忽视的管理实践整合一下： 1、最早将品牌上升到战略高度。这在改革开放初期，在“技术至上主义”的中关村，联想绝对是一个异类。1985年2月，当联想的前身中国科学院计算所新技术发展公司，刚刚在20平米的传达室里搭建起公司基础架构，便向公安交通管理部门和工商管理部门申请，获准在北京海淀中关村路口一面朝着太阳的墙壁上竖起了公司历史上第一块广告牌。广告画面宽3米、高2米，主题词是“技术先进、质量可靠、价格合理、信守合同”，上面还标明了公司的“服务范围并留下了公司电话：283131，并开始有人寻着广告上地址找上门。 “研究员站柜台”，是联想早期市场营销的一大特点，这种专家式的营销，对于吸引、刺激国人的PC消费欲望，效果巨大。 2、20世纪90年代，联想内部体制改革成功实施，实现独特的“小步快跑”业务模式。1994年3月19日，联想成立微机事业部，杨元庆出任总经理，整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作。联想建立起覆盖全国的省级分销体系，通过与渠道商的诚信合作和精细管理，构建起组织严密、忠诚度极高的“大联想”销售网络，形成了相对于国外品牌总代理体系的竞争优势。借助“小步快跑”的理念和“安全库存＋订单生产”的高效供应链，联想率先将库存周期缩短至30天，也是联想成为中国PC之王的内在商业逻辑。 3、《联想集团管理大纲》、联想天条出炉。1990年《联想集团管理大纲》出台，明确把“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为联想集团发展目标之一，规范了联想员工的道德观、效益观，标志着联想文化的法制化。1990年成为联想上的“制度建设年”，这一年联想完成了第一批规章，数以千计的条款中传递出“把公司纳入制度化轨道”的努力。 这一年，最知名的“孙宏斌事件”发生。 4、管理三要素。1990 年，“管理三要素”逐步成型。“建班子、定战略、带队伍”这种包含着浓厚中国智慧的管理思想在接下来的近20年时间里，影响、震撼了一拨又一拨的企业家。即使在今天，我也经常能碰到不少企业家在和柳传志探讨，为何把“建班子”放在第一位？让我们重新温顾一下这三大管理必杀技： A、建班子：解决两类问题，1+1〈1和1+1〈2；建班子的三个难题：调整已有的班子、解决班子中的重大问题、提高班子成员素质——管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。 B、定战略：制订公司远景、中长期发展战略目标、制定总体路线、制定当年目标、检查调整达到目标；联想明确定战略的指导思想：循序渐进、外延式发展、制订前反复分析和小范围试验，制订后坚决执行、义无反顾。 C、带队伍：带队伍的实质是如何提高积极性、如何提高能力、如何运作有序。 5、轰动京城的72家房客，所引发的激励制度的冲击波。1992年，联想为72名员工提供担保，向建设银行贷款600万用于个人消费，开创了中国个人房贷之先河。这也是联想改革福利薪酬制度的一个起点，为公司吸引、保留人才提供了创新的思路与办法。 1993年，联想与中科院就激励制度方案达成共识，这就是“35%分红权”：35%的红利归在联想员工名下，由公司自己决定在创业者和后来者之间如何分配。使企业未来的发展与老员工的切身利益结合起来并将年轻一代迅速推上领导岗位；也为公司以后的股权改造奠定了基础。 6、复制“惠普模式”。1994年是联想最艰难的一年，形势内忧外困。联想一遍高喊“民族品牌大旗”，一边却悄悄地复制“惠普模式”——废除“直销体系”，全面引入“代理制”。自此，“代理制”在中国商业上掀起了一轮又一轮的血雨腥风，你可以从所有商业大战中找到它的影子，比如，2002年左右互联网上演的短信大战。 这一年，联想在国内首先引入事业部制。1994年3月19日，联想公司成立微机事业部。把原来由四个副总裁掌管的与微机有关的研发、生产、销售、物流供应与财务运作全部交由微机事业部统一管理，实现了独特快速的端到端一体化管理的基础，理顺了微机发展的体制。这一内部举动成为联想微机的转折点，自此，事业部制一度成为热门的管理关键词。 7、大危之年：1996.回顾联想1996年，最经常的词汇是：最紧张、危险、曲折、最令人激动。1995年联想出现较大亏损，“北线战场”北京联想受到国外品牌围攻，“南线战场”香港联想遭受重创，亏损1.9亿港元，甚至要进入破产清算。最后，“把北京联想的资产注入香港联想”得以实现，最关键的变化是，柳传志大权在握，成为中国联想董事局主席兼总经理、首席执行官。 柳传志这一年的反思对今天很多刚上市的CEO也是如此痛切心扉：“香港联想失利总结为一句话，就是不适应公司上市后的变化，依然以管理一家较小规模公司的方法去管理一家上市公司。” 8、《联想为什么》背后的管理学意义。你可能会疑惑，我怎么把《联想为什么》列了进去。剥去这本书的层层外衣，它的内核实际上是“企业文化”。它第一次证明的企业文化的强大力量，并把它提炼、升华、清晰，在企业、公众、商业等界面都成为经典，此后再无重复。 9、“管理洋人的规律”。自2004年12月8日，联想并购IBM PC之后，联想的管理进入杨元庆时代。到目前为止，杨元庆在管理上最鲜明之处，就是给中国商业总结了“管理洋人的规律”，其中的关键环节有企业文化、IT供应链管理。它曾被柳传志总结为三点：第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。 10、全球化管理力。这是杨元庆能和戴尔、惠普PK的真正动力。以杨元庆的视角梳理一下这种全球化管理力：全球资源配置模式改造供应链，构建全球竞争力。这种模式将企业的核心功能，包括管理、运营、工艺和生产等环节，集成到任何能拥有最佳资源、人才，能创造出最佳创意和效率的地区，从而充分利用不同国家和地区在价值链上的优势，打造最佳流程，并以IT系统将其固化，形成创新业务模式，构建联想独特的竞争优势。 一个伟大的公司，不仅要制造伟大的产品，更要生产伟大的灵魂和思想，联想已经在中国证明了伟大，放在全球呢？对于联想和杨元庆，未来之路非常坎坷，甚至艰难。 | 
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