[原创]制造业过冬：要收更要放

正略钧策

一场席卷全球、来势凶猛的金融风暴，裹挟着国内企业已存在的成本攀升、利润下滑等“寒意”，提前将中国制造业推入“寒冬”。珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾中国三大世界级制造基地无一幸免，制造业的冬天已然来临。
　　从中央“6.13”会议到7月份高层东部调研，再到近期的各项政策密集出台，中国的“过冬计划”正逐步展开，以联想、华为、海尔为代表的国内制造业领袖也已经或者正在进行“过冬动员”，准备过冬成为当前国家、企业的头等大事。
　　那么，制造业如何才能安然渡过这次不期而至的“寒冬”？
　　笔者认为，“过冬”并不完全意味着要过苦日子，“过冬”或许也是制造业休养生息，蓄势待发的一次难得的机遇。
　　笔者根据对制造企业多年的研究，结合国内制造业的实际情况，提出以下几点“过冬”的具体建议：
　　建议一：“储备粮食”——确保现金流不断裂
　　确保公司现金的流动性，这是企业在过冬必须时时刻刻关注的“保命”指标。冬天最怕的是“断粮”，而当前的制造企业中多数没有“余食”，而金融机构在目前经济前景不明朗的情况下，也不会轻易“借粮”。所以，制造企业的现金流一旦断裂，不但可能求助无门，而且可能会遭遇“墙倒众人推”的危险境地。增加现金流入，减少现金流出，确保充足的现金应成为所有制造企业的管理重点，对于缺乏融资渠道和财政支持的民营制造企业更是如此。
　　确保现金流的途径有二：一是开源，二是节流。
　　“开源”的方式有两种，一是借助于融资渠道，不过这种方式成本较大；二是出售部分资产，以获得现金流入，这对那些现金流出现问题的制造企业不失为获取现金的最直接的方式。上次华为过冬时，将安圣电气卖给爱默生，获得60亿元的资金，就是一个非常经典的案例。虽然可能会在资产价值上受到一定损失，但是从长远来看，也是值得付出的代价。所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。
　　“节流”则是指减少现金流出。防止现金流断裂的更为普遍的做法，就是减少支出。在制造类企业的经营性支出中，管理费用、营销费用的减少首当其冲。其次，就是裁员或者减薪，不过考虑到中国的具体情况，国内制造企业应当将裁员和减薪作为最后的手段，审慎使用，防止给企业稳定造成不必要的冲击。
　　建议二：“紧抓现成”———把做增量调整为做存量
　　在目前的经济环境下，做增量的难度大幅度增加，风险也急剧加大。进行市场开拓最稳妥的方式就是改善存量。改善存量有两种方式：一是购买别人的存量，如果企业手头有充足的现金，此时可以收购竞争对手市场份额，以超低价获得理想的市场份额。联想收购富士通西门子的尝试，就是在当前市场环境下对欧州市场存量要求重新分配。做存量的另一种方式是深度挖掘现有客户群体，以获得稳定的利益回报或者避免客户流失，正是因为如此，大部分企业在经济萧条时候，提供给客户的服务都会有所提高。
　　建议三：“收缩战线”——由快速发展转变为防御性发展
　　2003年以来，中国经济快速发展，年GDP增长率在10%以上，制造业面临前所未有的机遇，以电动车行业为例，2003年的行业产量仅为380万台，2007年是2130万台，年增长率为60%；对电动车行业来讲，这5年是跑马圈地的5年，谁占的地盘大，谁的产量高，谁的知名度大，谁就是市场领袖，因此属于市场份额的争夺战。然而到2008年，整个行业面临大洗牌，行业增长率急剧下降至17%，此时如果再进行大规模的固定资产投资或者巨额市场费用投入将给企业带来更大的风险。快速发展模式必须转变为防御性发展模式，电动车行业标杆企业新日电动车，根据经济形势，在2008年对原战略进行了修订，管理的重点转移到运作效率提升上，并围绕经济形势进行了二次创业，该模式的调整使得企业在小投入的前提上，仍获得了50%的增长。
　　建议四：“增强体质”———提高企业运作效率
　　运作效率提升的目标增强企业体质，体质好的企业具备较强的免疫力，抗风险的能力自然也比较出众。经济萧条时的运作效率提升，一般关注于流程优化和精益生产两个方面。
　　运营效率提升的核心是流程优化。通常流程优化有两个着力点，一是管理流程优化，一是供应链流程优化。管理流程变更是过冬企业的常态，通常供应链优化能够使企业效率提高20%。
　　生产效率提升的关键在于精益生产变革。精益生产之所以能够名扬天下，正是73年经济危机的结果，当年的情况跟这次面临的情况非常相似。在那次危机中，采用大规模生产方式的企业均遭遇了极大的困难，而丰田公司却一枝独秀，一夜成名。国内的制造业或许可以从丰田模式中得到一些启发。
　　建议五：“伸展运动”———在产业链上做纵向与横向延伸
　　一件产品到消费者手上，一般要经过产品设计、原料采购、生产加工、仓储物流、批发经营以及终端零售6大环节。在这一产业链条中，国内的很多制造企业尤其是代工企业往往仅涉足生产加工、原料采购、仓储物流中技术含量较低的工作，企业的竞争力是来自于低成本的人工开支，企业毛利率仅平均在2%-3%，因此在遭受经济危机时，由于价值创造最低，利润率最低，最先扛不住就是这些企业。然而以富士康为例，同样是代工类企业，但由于他涉足的横向领域包括产品设计、原料采购、生产加工、仓储物流等多个环节，较高的利润率也使它具备了较强抗风险能力；在纵向领域，富士康通过打造核心部件加工、模具设计加工、材料专利、研发情报体系等核心竞争力，打造出了制造企业利润创造的武藏曲线。无论是纵向还是横向延伸，都是使企业具有高利润水平，提高经济危机的抗风险能力。
　　建议六：“站到高处”———从“中国制造”到“中国品牌”的转型
　　国内的品牌企业在这次危机中的良好表现，使得我们有充分的理由向自主品牌建设上转型。拥有自身品牌的企业，往往是供应链中的核心企业，不但在定价权方面有较大的语话权，而且对上下游企业、消费者有更多的主动权，因此受到的冲击时，在反应速度、处理方式上，要显得游刃有余。据罗莱家纺，太平鸟女装等品牌企业的相关人员介绍，在本次危机中企业受到的冲击是有限的，仍能保持30%左右的增长率。
　　以上几条具体建议，前三条是为“保命”，是“过冬”的权益之计， 后三条则是“健体”，是确保企业持续健康发展的战略部署。“保命”的事情绝大多数企业都懂得，而“健体”这些长期战略问题，往往会被忽视或者很难得到坚持，尤其是在制造企业尚能生存的情况下，这些问题的紧迫性往往会被企业的短期利益和繁忙业务所延滞。而这次经济“寒冬”无疑将这些战略问题提上了议事日程。所以，从这个角度来看，这次危机正好为企业提供了难得的战斗间隙、为制造企业修整装备、训练技能，从而进一步提高战斗力提供了最佳的时机。
　　如果制造企业能够在以上几个方面做好充分的准备，那么就不仅仅能安全“过冬”，还会在“春天”来临的时候，让自己变得更加强壮。

　　（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/132）