[转帖]谁才能成为中国企业的标杆？

梦想花圃

中国企业家普遍不缺乏乏战创新精神和动力，缺乏的是正确的标杆。

J模式：错误的榜样

谈到发展模式和战略，很多中国企业家都会提到日本和韩国的企业，例如三星、索尼、松下、LG，普遍把这些企业作为自己的标杆和榜样。放眼国内企业，无论是海尔、海信、TCL还是东风、一拖这样的企业都是典型的J模式企业：多元化发展、品牌延伸，几乎在所有的产品上都使用同一个品牌。

这些被视为标杆的日本企业究竟经营状况如何呢？里斯主席的演讲当中已经用一些数据很有力的证明了结论，典型的J模式企业普遍赢利状况低下！里斯伙伴公司有一个研究数据：日本前100名企业的平均利润为1%，而美国前100家企业的平均利润为6%。1%是一个什么情况？把钱存到银行，利息的收入也超过这个比例。如果使用贷款，那么这些企业的利润仅仅是贷款利息的七分之一。我们也知道，日本政府对企业贷款采取了零利息的政策，因此这些企业尚可以艰难生存。但是日本企业不赚钱，这就直接造成了日本经济和股市长期低靡。

那么学习效仿J模式的中国企业如何呢？老师如此，学生也不会好到哪里。和日本企业一样，这些中国企业普遍利润率很低，张瑞敏先生说海尔的利润薄得象刀片。我们从拥有海尔最优质资产的A股上市公司的年报来看，2006年海尔的利润率为1.6%，2007年为2.1%。其它的企业就更低，长虹亏损众所周知，TCL差点被退市，春兰已经被退市。

有一个流行观点，说日本、韩国和中国同属东亚，在文化上比较接近，因此日韩企业与中国企业的共性更多，以至于有“东亚企业模式”的说法。这实际上是一个误区。日本韩国都是小国家，像我们刚才所说的，日本市场和韩国市场都是一个小市场，在小城镇上开店开的是杂货店。而中国则不同，中国和美国一样，是一个大市场。

更重要的是，实际上日本经营良好、真正强大的企业，都不是典型的J模式的企业，例如日本汽车产业中的丰田、本田，它们得益于长期在美国市场发展，率先接受并引入了A模式的战略观念，例如，他们只集中在有限的行业——本田在摩托车与轿车，丰田则主要在轿车领域；他们重视对顾客心智的管理，普遍采取了多品牌战略——丰田推出的凌志现在已经是美国销量第一的高档车。从收益上来看，本田和丰田基本接近美国公司的平均水平，本田净收益率为5%左右，丰田则为6%左右。

A模式：中国企业合适的标杆

真正值得中国企业学习的是A模式，美国与中国虽然社会制度和文化差异较大，但是从市场的角度来看，二者最为接近。美国和中国都具有巨大的国内市场，对竞争具有专业和多样化的要求。大市场带来的效应是，每一个看似狭小的市场都有充分的需求和容量。

此外，美国长期推崇和鼓励自由贸易，企业间竞争较为充分，可以说，美国是全球最好的市场竞争实验室，在这个实验室里产生的成果很少受到政府政策等不确定因素影响，体现了市场竞争的客观规律。

从成果来看，A战略的成功，并不像日本、韩国那样局限于少数领域或少数企业，而是在各个领域都成功的创造了具有全球竞争力的品牌，从飞机、电脑、软件、互联网络到快餐、食品、饮料、快递、娱乐、日化用品等各个领域。

典型的A模式企业普遍利润率较高，如前面我们所提到的，前100家美国公司的平均利润率是6%，是日本企业平均利润率的6倍。

实际上，在中国企业正普遍以J模式作为模仿和学习对象的时候，日本企业自身已经开始反思，一些企业纷纷引入美式战略思想。例如索尼就破天荒的请了一个英国人斯丁格来做CEO。

那么，典型的A模式有哪些要点呢？我们总结了以下三个方面，而这三个正是中国企业普遍忽视和薄弱的：

第一，注重心智，攻心为上

1972年，里斯先生和他的伙伴特劳特先生提出了“定位”观念，首次指出，营销竞争本质是心智之争，心智是营销竞争的终极战场。一个品牌无论有多领先的技术、多好的质量，如果无法解决进入顾客心智的问题，那么你永远也不会成功。定位提出之后迅速在全美掀起了热潮，成为美国企业营销战略决策和创建品牌的指针。定位也被美国营销协会评为有史以来对美国营销影响最大的观念。

里斯先生指出的“进入心智”的原则，实际上几千年前中国著名的军事著作《孙子兵法》中已经提到过，“攻心为上，攻城为下”。但是这个原则并没有被中国的企业真正的理解和运用。有的企业家说，“我很注重顾客心智，我要求我们的品牌的广告一定要感动人心，我们每年也投入大量资金打广告。”

这是一种典型的错误观念，感动人心与进入心智是两码事。我们知道国内有个品牌叫做“雕牌”，雕牌原本做洗衣粉做得很成功，后来延伸品牌到了牙膏，雕牌牙膏的“后妈篇”广告我想大家应该都有印象，这个广告很感人，也获了奖，但是雕牌牙膏一直卖不好。为什么呢？因为它违背了人们对雕牌是“洗衣粉”的认知，顾客一旦建立起这个认知，心智就不会接受它作为“牙膏”的合法性。

这就是日本企业普遍采用的品牌延伸策略难以凑效的原因。日本企业的内部管理、产品质量控制都很好，但是在顾客心智中身份很多，地位很虚弱。我们中国企业中也有很多企业内部管理很好，但心智管理十分混乱的代表。我们说今天的企业管理重点是营销管理，正像德鲁克先生所说，在企业中营销才是唯一的利润来源和利润中心，其它的都是成本中心。而营销管理的核心，并不是市场管理或者销售管理，而是心智管理。这恰恰是中国企业薄弱的地方。

还是以海尔为例，海尔最初的产品是冰箱，张瑞敏砸坏不合格冰箱的故事经过传播几乎家喻户晓。在顾客的心智中海尔已经代表了冰箱，后来海尔进入了空调和洗衣机领域。由于进入较早，当时这两个领域没有强大的对手，海尔在这两个领域也占据了不错的市场地位，但是随着专业品牌格力空调的崛起，海尔在空调领域的竞争力开始逐渐减弱。在诞生了专业品牌的彩电、电脑、手机、微波炉、电风扇、餐饮、药业等领域，海尔一直处于亏损状态。

在TCL手机初期成功的示范效应下，联想、海尔、康佳、创维、长虹、海信等纷纷进入手机行业，我们在多种场合一直建议联想卖掉手机，今年年初联想终于出售了手机业务。（注：2008年1月31日联想集团出售了手机业务；6月25日创维集团以2元的价格出售了手机业务80%的股权。）

心智管理混乱的情况在中国企业中极为普遍：茅台原本在心智中代表白酒，但开发出茅台啤酒、茅台干红；东方红代表拖拉机，后来进入卡车和工程机械；力帆代表摩托，后来进入了轿车和卡车；东风代表卡车，后来也用在了轿车和MPV甚至客车上……

要真正进入顾客心智，管理好品牌在顾客心智中的地位，就必须了解并遵循定位理论中提出的顾客心智的特征和基本原则，这是中国企业急需补的一门课。
第二，聚焦经营

在里斯先生的演讲中，他反复提到了一个概念，叫做“聚焦”，这个概念起源于80年代末期，在华尔街带来的不断增长的压力之下，很多企业为了保持销售额和利润的增长，开始纷纷通过收购进入很多行业，一时间GE、IBM等这些大企业陷入了困境中。在这个背景下，里斯先生提出了聚焦战略，被媒体称为“管理史上的加农炮”。

受到这个理念影响，此后的美国企业普遍采取聚焦经营：英特尔专注于电脑芯片、可口可乐专注于饮料、微软专注于软件、IBM专注于集成服务……。聚焦带来了更好的竞争力。首先，对外从顾客心智的角度看，聚焦的品牌通常被顾客认为是专家，更容易进入顾客心智，而且建立牢固的地位。

当一个品牌代表很多产品的时候，它就引起了顾客心智的混乱。当品牌只代表一个品类的时候，消费者很容易把它作为该品类的代表，在有相关品类需求的时候优先选择该品牌。从企业内部而言，聚焦的企业可以集中企业的资源在特定的领域展开研发，因此在技术创新上也具有优势。此外在企业的内部管理等方面聚焦的企业也容易产生优势。

最近几年里，中国的彩电行业进入了新的冬天，开始集体反思。在全球彩电新一轮的技术升级，由CRT电视向液晶电视的升级中，占据全球彩电主要产量的中国彩电企业居然集体掉队，没有一个企业掌握了液晶电视的核心技术和上游资源，为什么？很重要的原因，就在于盲目的多元化令这些企业疲于应付，难以集中精力和资源来进行技术升级和研发投入。

实践证明，聚焦的品牌总是战胜大而全的品牌。格力空调的例子大家都知道，格力不是最早做空调的，最初技术上也没有什么优势，但格力是唯一只做空调的品牌，它的对手如春兰、海尔、海信等品牌都多元化发展，这给格力创造了好的机会。在中国的卡车市场上，我们也看到了类似的情况，东风和解放都采用大而全的方式发展，都生产微卡、轻卡、中卡、重卡；但是在轻卡市场上，福田汽车的独立品牌“时代”采用聚焦的策略，占据了这个市场的第一；在重卡市场上，中国重汽占据了绝对优势。

此外，和80年代末美国的情况一样，今天中国的股市也进入了一个新的发展阶段，中国的企业纷纷上市。上市对于企业融资和优化治理结构是一件好事，但应当警惕的是股市对企业战略的误导，因为不断增加的销售和利润压力会迫使企业步入多元化的误区。

第三，通过品类创新来创建品牌

最近几年来，创新的呼声在国内越来越高，从政府到企业都把创新当作重要的战略来推动。创新固然不错，但如果把创新等同于技术创新，那就会产生巨大的负面后果。

海信的例子很典型，在中国的家电企业中，海信是技术创新的领先者，“变频空调”、“龙芯”、“LED”是典型代表。

海信的精神值得尊重。从技术上看，海信是创新的成功者，但从创新的效益而言，海信足可以称作失败者——因为缺乏对品牌和营销的正确理解，对品类战略思想的运用，海信丧失了大量创新品类，同时借助新品类推出强大品牌的机会。

变频空调是其中一个例子，如果海信启用一个新的品牌来推动这个品类，今天的空调市场格局可能被改写。同理，“LED”也蕴涵着创新品类的机会，但按照海信目前的做法，同样不会有大的发展。

我们一直在强调,中国企业与欧美企业真正的差距在于商业创新的观念,而非技术创新的能力,更具体来说,是创造品牌的能力,而非发明产品的能力。很多人把中国缺乏世界级品牌的原因归结为“技不如人”。实际上，中国并不乏世界领先的技术，中餐、中药、中医、陶瓷、白酒、茶叶、丝绸等这些东西不都是中国发明的吗?可是,为何没有创造出一个真正强大的品牌？在茶叶领域,最大的品牌是立顿,原料却来自中国，这就是好比巴西是最重要的咖啡产地,但最重要的咖啡品牌却来自瑞士。

所以我们说，在所有的创新中，最重要、也是回报最大的是商业创新。美国的强大在于商业创新，A模式的秘诀就在于品类创新，即创造一个新的品类，成为该品类的第一。可口可乐是开创了可乐品类；星巴克开创了高档咖啡连锁品类；麦当劳开创了汉堡快餐连锁品类；邦迪开创了“创可贴”品类……

值得注意的是很多时候，并不是第一个进入市场就代表你开创了一个品类，必须第一个进入顾客心智。所以，成功开创品类的关键在于了解顾客心智，什么样的情况，顾客才会把你当作一个新品类，怎样做才容易进入顾客心智？很多企业在这方面吃了亏。

IPOD的例子最具有说服力，大家可能都知道，苹果公司推出的IPOD是21世纪最成功的新产品，这个产品每个售价在300美元左右，短短几年的时间里在全世界销售了1亿多个。很多人都认为是IPOD发明了海量音乐播放器，实际上是新加坡的一家叫做创新科技的公司发明了这个产品，名字叫Creative Nomad Jukebox，技术领先于IPOD，而且比IPOD早上市一年多。

但是为什么创新科技的产品没有在顾客心智中成为第一呢？就是因为它不了解顾客心智和品类创新的原则。它采取了品牌延伸的方式，创新科技之前已经在卖另外两款MP3播放器，Creative Nomad II和Creative Nomad II MG，对于顾客来说，人们会把Creative Nomad Jukebox当作一款原来产品的改良款，因此不会关注。推出新品类应该用新品牌。此外，Creative Nomad Jukebox的名字很复杂，不容易被记忆。另外它的产品线很复杂，有数码相机等很多产品，而IPOD很清晰，只代表海量音乐播放器。

所以，尽管创新科技公司起诉苹果公司模仿自己的产品，而且赢了官司，苹果公司赔偿了1亿美金给创新科技，但和数百亿美元的市场相比，这显得微不足道。