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本土的管理咨询业发展了十几年，但是表面的繁荣并不能掩盖行业整体的积习，这与咨询公司的能力结构有关系，咨询公司大致可分为能人派、学院派和实战派。ffice ffice" />
能人派、学院派和实战派都有各自问题，积累了不少各自的积习，影响着公司的发展。
1．“能人派”咨询，由少数进入咨询行业较早，在咨询行业和企业界有一定知名度和影响力的人物挑头组建的咨询公司被称之为能人派，他们的代表人物有李肃、王明夫、赵民、陈惠湘、包政、彭剑峰等，这种公司的特点是少数能人很有咨询经验，会很有影响力，他们大多是没有企业的管理实践经验，但是看过非常多的类型的企业，往往就这几个人鹤立鸡群，公司管理围绕着他们的个性设置，内部管理都不怎么好，如果离开这些能人，公司可能就会垮掉。
“能人”依赖症不只是多数国内企业的通病，管理咨询企业本身也没有解决这个问题。咨询企业的创业者、初始的合伙人往往经验能力比较强，但是很少能够随企业规模的扩大保持住初创时的整体强大，企业规模越大，整体水平越差。一个原因是，好的咨询人员确实非常少——这和商学院迄今的教育水平、职业经理人市场的成熟度紧密相关；另一个原因是，咨询企业内部的专属技能、组织资本的积累与管理、共享，普遍做得比较糟糕。前面一点是客观性，后面一点是咨询企业内部的问题，而且内部管理问题与国际领先的管理咨询企业的差距巨大。
“能人”依赖型咨询企业的特点是整个企业的卖点就围绕那么一两个人，最强者四处讲课，通过他们打动客户。拿下咨询项目后，实际负责进行实施的是另一帮人。很多接受过咨询的企业主都有这样的感觉：当初听课时的良好印象和项目实施的实际结果比，差距巨大。因为，除非是大项目，讲课的人不会把自己沉在在一个具体项目里，公司里没有比他更好的销售员了，限制在具体项目的执行里会降低他的产出能力。
从合伙人的立身利益上讲，有的合伙人为了保证项目质量，不得不放弃部分业务，而避免追求规模的快速扩大，原因是像他和他的合伙人那样的背景而且又愿意从事管理咨询的人员太少，快速扩大规模的结果就是变成一个外强中干的能人依赖型企业。
2．“学院派”咨询公司包括两层意思，一是“本本主义”，理论与实际的结合能力很差——包括新华信、北大纵横、华夏基石这样比较大的管理咨询公司里，绝大多数都是从学校毕业直接进入咨询公司的MBA学生；二是“学院派”本身是依靠国内知名院校的名声，北大纵横、华夏基石都是这么发展起来的，形成教授做咨询的现象，包政、彭剑峰都是这么成名的，目前企业客户还不明白什么是咨询的真正价值，觉得请个知名教授来服务很舒服。同时学院派也并不够学院，知识的深度与广度其实很不够。
管理咨询离不开理论，但是理论如何与实践结合，如何解决企业实际问题才是管理咨询价值所在。真正理论是实践的概念化后的系统化，这也形成仅有丰富企业管理者并不能成为好的咨询人员，好的咨询人员并不能成为丰富企业管理者；
虽然好的商学院在招生时不欢迎没有实际工作经验的入学申请者，但是工作两年以上的条件，也使一些毕业几年在企业没有找到自己的位置的失意者通过考试后回到了学院，以图通过读书走发展捷径。这样的MBA毕业生毕业后找不到自己理想的工作，又把咨询公司作为临时跳板，学而优则仕还是解决不了企业的人才培养和管理问题。
实际经验与理论对于管理咨询人员而言，还是落入“行而后知，还是知而后行”的思维怪圈。咨询实践中，很多咨询人员都碰到过这样的情况：客户不耐烦地打断，说，“不要和我讲理论”。不要抱怨客户素质太差，因为不是客户的错，而是因为咨询人员本身没有实践经验，不知道怎么把理论和客户的具体实际情况结合起来，所以只能照本宣科。
“学院派”咨询人员需要学会的另一点是如何通过现象看本质，在指导实践时，如何把理论作为经验的一般化，与客户的独特性相结合。企业都有共性，都会遇到共性的问题，但是表象一样的问题，其构成的原因可能不同；现象产生的原因一样，问题表象也可能不同，具有它的独特性，这就是为什么不可能有一模一样的企业。一个好咨询人员能够解决好不同企业的表象一样的问题，而“学院派”一定解决不好。
“学院派”咨询人员缺乏的另一点是社会经验，特别是关于“人”、如何与“人”交往的经验，这是目前的咨询人员普遍比较弱的。一旦深入到客户的企业内部进行调研时，与“人”交往的能力直接影响调研能获得的信息的多少与真实度。如果没有丰富的关于“人”的社会经验和公司政治的经验，就很难做好管理咨询。很多失败的咨询项目，原因就在于咨询人员在这点上的能力欠缺与经验不足，不要抱怨客户不配合，管理咨询公司从来都有足够的时间去和客户就关于“人”的各种可能问题进行实施前的约定。
管理咨询即具有专家系统，需要对知识与经验的精深，同时又是杂家系统，需要对不同行业、不同企业、不同需求要有知识的广度，而且知识的学科交叉性复杂。比如：决策。决策从学科跨度上讲，是典型的学科交叉的成果，包括了经济学、政治科学、社会学、心理学、统计学、哲学；从行为主体上讲，分个人决策和集体决策，两者既独立有内容又相互影响。诸如“认知不一致”、“集体思考”、“启发式判断”、“预期理论”等理论已是很早就出现的了。所以，管理咨询公司能够提供关于企业决策的咨询与培训，是解决“授人以渔”的问题，而帮助企业做一个具体决策是解决企业“授人以鱼”的问题。
目前的管理咨询人员的“学院派”特点带来的另一个问题就是，研究能力不过关。某著名管理顾问公司最近曾做一份《营销总裁背景如何影响公司业绩》的报告，研究的对象是上市公司。不看报告，疑问就有：影响一个公司的业绩的因素有哪些？各自的权重是多少？按营销总裁背景分类的公司业绩的差别，究竟是一个因果关系，还是仅仅是一个事实，没有分析原因。
管理咨询公司的问题不止以上，缺乏职业道德也是一个普遍问题——很多咨询人员在提供关于行业、市场的研究报告时，靠的是随处可得的一堆统计数字。最基本的多方请教行业专家、深入接触行业本身等工作，能做到的咨询公司并不多。其他诸如高人员流失率、缺乏科学的绩效考核体系等问题，也同样存在于提供这些内容咨询的咨询公司内部。
3.“实战派”咨询又分教练式的顾问、帮办式的顾问、托管式的顾问服务方式，它们之间还是有些区别。
全能帮办式咨询是由在企业里担当过高级职业经理人离开实业公司，到咨询公司后，运用他们对企业管理非常熟悉，甚至管理的细枝末节也具有经验，结合管理的理论，指导企业做事。其特点不一些报告为标志成果，注重对企业点滴管理实践的指导改进。优点是在咨询过程中，有求必应，互动性强，注重客户经营中的点滴问题，能解决实际问题，客户满意度高，咨询方派驻人员不要求数量，1-2个人即可；缺点是个性化太强，不易模仿，项目经理一定要在企业长时间的从事高级管理工作，具有相当的管理经验，这样的职业经理人出身的咨询顾问资源严重不足，造成业务规模不易扩充，很难提高业务标的额；
经验性咨询的优点是咨询顾问多是由实业公司进入咨询行业的，熟悉企业管理，能用企业的语言与客户交流互动，能满足客户的基本需求，咨询方派驻人员不要求数量，1-2个人即可；缺点是服务形式不标准，做法不神秘，很难提高业务标的额，也不易复制；
托管式的咨询顾问是在企业自身骨干缺乏，管理粗放的条件下，为了快速弥补企业的不足，聘请咨询公司的专家进入企业，担当一定职务，在实际业务操作中招聘、训练、指挥经营团队，目的是要带出一支能独立运作的队伍。当既定任务完成后，咨询公司的专家就退出企业。能担当这样的服务的咨询顾问与帮办式咨询顾问的要求差不多，甚至能力更强。
教练式的咨询顾问是按咨询功能模块提供服务内容，以指导教练客户掌握技术方法的咨询模式，既注重形式，又注重实施。具体做法是分析客户复杂的需求冲动，按照咨询功能模块界定咨询内容，派出既具有实业公司管理实践经验，又掌握专业管理功能模块咨询经验的人员出任项目经理，通过指导客户方的项目人员在项目中学习掌握专业技术工具方法，咨询方案由客户方的人员在咨询顾问的教练下完成，客户的成就感高，方案易于实施，售后服务的压力小。实际上是兼顾了学院派的形式和实战派的操作的优点。
李华的博客 http://hexun.com/herry007/default.html | 
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