[管理‖综合精华][原创]学习型组织是否真的遥不可及？

钫儿

创建学习型组织的三把钥匙  

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2003-07-16 00:55:57 (人气：167)
　　PrasadKaipa著，蔡其桂译
　　
　　创造力、能动性和领导力常常被认为是三个不相关的素质。而我则认为它们是学习型组织内在的、不可分割的三大柱石。
　　
　　 1 、 创造力 创造力要求人们以新的思路考虑问题。实际上新的思考问题的方式不是在常规的思维方式下产生的。你必须超越你的极限，质疑你原有的知识，试图找到一个重新看待世界的视角。你要远离你原有的位置，摆脱当局者迷的局面而达到旁观者清：或者你认为自己是一个局外人，或者年轻20岁，或者年长20岁，或是处在一个异性位置时，你是如何看待这个问题的?你必须有自我超越的精神。创造力是无止境的，你愈是大胆地创新，你愈是得到更多的创造性的结果。
　　
　　 2 能动性 如果要求员工能够具有大胆的创造力，管理者必须激发起每个阶层人员的能动性。要创造出一种人们相互信任、坦诚地交流意见和看法、鼓励冒险的环境。 建立相互信任的良好途径是双方相互同情和理解对方所处的境况。如果别人正忙着长时间的工作而你又有多余的时间，去帮助他吧!如果你看到别人正处于无助的状态，他们也会觉得你也经常处于这样的无助状态。只有当管理阶层和雇员之间的权力差异逐步消失，他们才能真正相互支持和启发。必须让人们相互连结，相互帮助，使他们感觉是一个团体的一部分。 管理者必须表明他们确实是认真地想发挥员工的能动性的，因此管理者必须关心员工的最基本的需求。如照顾他们的子女、健康问题等等。要真正关怀他们，使他们能真心专注于他们的工作之上，有更多的时间和精力进行创造性的努力，敢冒风险。因为员工觉得公司是在真正关心他们。
　　
　　 3 领导力 领导力可以从任何方面体现出来。当你与他人共同工作并发挥他人的能动性，当你创造性的利用你周围的所有资源时，你就体现出了你的领导力。领导力鼓励人们去冒风险并推崇那些由于冒险而犯错误的人，它鼓励人们寻求多样化的解决问题的方法。领导者的角色决不是创造一种独裁的文化，而是必须和其他人分享及平等相处，组织内形成独立的多样化的文化氛围。 领导者必须善于了解组织内每个人的状况。领导者的工作就是关注每个人的才能并鼓励他们相互协作。而员工只有在公司激发了他们的能动性、使他们感到安全并且看到他们的意见得到重视时他们才会创造性地工作。只有到这个时候，领导者才能集合所有员工的智慧和远见、并藉此创造持续的学习型组织。
　　
　　全力推崇学习型组织的彼得·圣吉，在学习什么呢?在最近的一次高级主管新思想论坛上，圣吉根据最近的研究提出了学习型组织的三个核心学习能力。 它们是：
　　
　　 (1)企望：要在组织中建立企望，领导者需要创建一种对未来追求的共同愿景。圣吉在奥兰多三天会议上对640人谈到这一点。如果人们能够真正看到这个愿景，他们就会充满能量和热情。他告诫人们：“没有热情和能量，就不要去谈学习。”
　　
　　 (2)深度汇谈：“在我们的社会中，我们正在失去谈话的艺术。”圣吉警告人们：“而且我们并没有觉得这种失去。”圣吉认为人们在会议上浪费太多的时间，仅仅在对别人说而不是讨论。实际上，组织需要开展真正的讨论以达成一致的意见。
　　
　　（3）复杂性认识：很难预料单独一个行动将对复杂的组织产生多么大的影响。“医生会在同一时间开出超过3种药方而担心其副作用。”圣吉说到：“我们的组织的复杂性难道会更少些吗？” 按照圣吉的提法，上述三种能力是同时发挥作用的。就象一只三脚凳，缺了一只就会倒掉。除非同时拥有三种能力，否则，组织学习不会持久。

redsky

学习型组织需要借助现代技术手段吗？
因为这个学习的主体是组织，而非个人，所谓铁打的营盘流水的兵，组织内的员工是不断变换的，怎么能使员工所学习的东西变为组织的知识呢，靠古老的言传身教，还是靠某个部门将这些知识积累起来，抑或是靠计算机网络将之不断存贮起来？

麦田守望者

学习型组织是一个理念，而不是一个形式！

appleyello

对这个话题很感兴趣
建设学习型组织，有很大的难度，关键的是调动企业的每个员工的积极性，能够发自内心的，参与进来，如果靠强迫的力量，犹如推着石头上山，阻力重重，效果甚微，而且很难持续。怎样才能创造一种企业学习的氛围，让每一个员工，自然的溶入到学习的轨道，每一个组织都要在探索中前进。
感觉可以探讨的东西很多，希望家人多多发言。

浩洁

要建立学习型组织是一种企业长期形成的企业文化，和管理机制相适应的结果。

一个企业对学习型组织的提出，最主要是最高领导者的（CEO）对待的态度。
以及有一个知识型和技术型的中层领导群，知识者主要是倡导新的知识，新的文化，创造性思维。技术者，主要是演化为实际可操作的，能转化为简单易用的方法，和产品。

8no

知识管理与学习型组织的关系究竟是什么样的呢？

8no

学习型组织的神话与现实[转帖]

学习型组织是目前非常时髦的话题，而它之所以流行起来，应该归功于彼得·圣吉的《第五项修炼》。但什么是学习型组织，却没有人给出一个令人信服的定义。有一次参加学生的论文答辩，我无意中问了一个简单的问题：“什么组织不是学习型组织”，学生思考半天竟然回答不出来。这就引发我的思考：既然没有什么组织不是学习型组织，那么学习型组织就是不存在的，或者是没有意义的。

　　提出这个问题之后，我再仔细阅读了《第五项修炼》，竟然发现圣吉本人实际上并没有给学习型组织下一个定义，也没有在现实中找到学习型组织的典范。他一面说学习型组织是可能的，该书的五项新技术为构造学习型组织提供了可能，回头又说学习型组织是不可能的，因为一家公司不可能达到永恒的卓越。但该书的目的又是要指引人们去建立学习型组织，并断言90年代最成功的企业将会是学习型组织，结果就陷入自相矛盾之中，以致于《财富》杂志的企管专业编辑看完该书也感到头痛。细读该书，书中的许多观点我不敢苟同，鉴于该书的影响，于是冒昧将自己的看法写出来，以就教于广大同仁（本文根据上海三联书店1998年第二版《第五项修炼》写）。

　　1、所谓组织的学习智障

　　圣吉用煮青蛙的故事来解释美国汽车工业的衰落，认为主要原因是美国汽车工业在20世纪60～70年代忽视了日本汽车的威胁。这刚好犯了他自己所反对的局限思考和归罪于外的错误。美国汽车工业从60年代末开始辉煌不再的原因是复杂的，结构性的原因有两个：一是汽车工业在整个美国国民经济体系中的地位逐步下降，因而汽车工业所获得的社会资源（如社会的关注、人才、资金、创新思想等）逐步减少；二是汽车在美国人的消费结构中的地位降低，消费者将消费激情转向了高科技产品。因此，美国汽车工业之所以衰落，并非由于对日本汽车的致命威胁缺乏重视，而是因为它已经失去了过去所拥有的澎湃动力。

　　至于从经验中学习，我并不认为是一种智障。常言道“实践出真知”，世界上最伟大的管理者如韦尔奇、斯隆等都是从实践中学习如何管理的。他们没有修炼，却造就了卓越的公司。戴尔、盖茨等也是如此。拿破仑也说过，战争的艺术只能从战例和卓越将领的经验中学习。当然，如果迷信经验，或者只看重自己的经验，也会犯错误。

　　2、所谓的系统思考和系统基模

　　该书之所以叫第五项修炼，是因为圣吉认为建立学习型组织的五项修炼中第五项修炼即系统思考最为重要。作者系统思考的立论基础是系统动力学，但是系统动力学在应用中遇到了巨大的障碍，因为现实中许多因果关系并非那么明确。以系统动力学为基础的《成长的极限》曾经轰动一时，但其基本结论被实践证明是完全错误的，系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济90年代中期跌入低谷的预言也被现实击得粉碎。因此依$&*系统动力学来说明系统思考缺乏说服力。作者还用著名的啤酒游戏来说明系统思考。但啤酒游戏只是线性思维的复杂形式，因为啤酒游戏中的问题可以通过纯粹的数学公式求得线性解。另外，啤酒游戏的结果似乎鼓励以不变应万变，那么系统思考岂不是与学习产生了对立？当然作者会说，有些时候惟一的对策是“反直觉的”，但在另外的地方作者却大谈直觉的重要性。作者还一面说系统边界原理是系统分析的基础，但又在其后大谈不可分割的整体性和没有绝对的内外之分，这就破坏了真正的系统分析。

　　作者认为美苏军备竞赛是缺乏系统思考的悲剧，认为军备竞赛使美国经济力量流失，前苏联的经济被压垮。但时至今日，美国仍然要靠其强大的军事力量来维持其世界地位，而且也因为军备竞赛发展了高科技，使其在高科技领域无人能敌。而前苏联虽然放弃了军备竞赛却迅速解体了，俄罗斯现在仍然靠军备竞赛时的遗产来维持其大国地位。没有军备竞赛，美国可能陷入孤立主义，经济出现通货紧缩；没有军备竞赛，就不可能使美国在高科技领域取得如此大的领先优势，当然也不可能在政治上控制欧洲、中东和日本。同样，没有军备竞赛，也就没有前苏联的大国地位和对东欧的长期控制。因此，从整体上看，美苏的军备竞赛对双方都是有好处的，只是前苏联最终失败，使得美国目前能够横行天下。片面地看，军备竞赛是恶性竞争，是没有系统思考的结果，但从整体上来看，从历史的角度来看，军备竞赛正是系统思考的结果，而圣吉的分析刚好是一叶障目。与此类似，最近几年我国家电业竞争激烈，有人称之为恶性竞争。但竞争迫使这些企业走出国门，并进一步提高效率，最终必然会提高我国家电产业的国际竞争力，决不会像作者所臆测的那样因为恶性竞争而使一个好产品退出市场。

　　作者认为通过系统思考可以发现以简驭繁的艺术，并发展了自认为是该书精华的系统基模。但所谓的系统基模既不是什么新东西，也缺乏深入的分析，更重要的是几乎每个系统基模都有相反的实例，而且他们在应用过程中都会遇到实际困难。

　　我们先看作者认为最常见的两个系统基模：成长上限和舍本逐末。成长上限的现象随处可见。拿破仑曾经说过，每个士兵都有其提升的最高限制，超过这个限制就会出问题。但我们并不知道如何来确定这些人的成长上限，也许表面上的成长上限刚好是一个假象。《成长的极限》虽然轰动一时，但世界经济并未在80年代受资源制约而达到成长上限，今天我们仍然看不到世界经济成长的极限。在某些领域如百米纪录，理论上的极限是存在的，但我们并不知道极限在哪里。

　　舍本逐末虽是常见现象，但不同的人对本末的看法并不一致，而且现实中的本末关系也是变化的。前苏联的改革是先从解决根本问题如政治改革、私有化等入手，结果是国家解体、经济滑坡，十几年来并没有获得真正的发展。对于高技术公司来说，似乎科研就是本，但联想却靠贸工技路线取得了成功。我并不想说舍本逐末就是好事，但现实是复杂的。也许对别人来说是舍本逐末，而对你来说刚好是最正确的选择。

　　其他几个系统基模，如反应迟缓、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足等，也有类似的问题。例如作者举例说人民航空公司就是因为投资不足导致最后崩溃，但2000年前，许多高科技公司如朗讯、北电网络、Cisco等在市场形势大好的情况下增加了人员和设备投资，结果导致了最近几年的巨额亏损和大规模裁员，使士气和公司的形象大受影响。另外这些系统基模之间还相互冲突。例如富者愈富可能受到成长上限、恶性竞争、成长与投资不足的制约，而反应迟缓又与舍本逐末、目标侵蚀有内在矛盾。如果在系统分析中同时应用这些系统基模，所得结论不是牵强附会，就是莫衷一是。

　　事实上，那些系统基模不过是中国传统智慧早就发现的现象，他们只是在特定情况下才真正发挥作用，并非一般规律。作者认为Digital公司善用系统基模进行决策，而系统动力学的大师佛睿思特还是该公司的董事，但Digital目前已不存在。那些从未用过系统基模的计算机公司如Dell却在八九十年代获得了突破性发展。

　　总体上看，系统基模只不过是一种直觉思维和线性思维的混合。实际上系统思考也好，直线思维也好，都是相对的。表面上看起来是系统思维，从另一个角度看可能是直线思维；表面上看是直线思维，可能刚好是通过直觉获得的杠杆解（以不变应万变）。而系统思维和直线思维的有效性本身是受目标制约的，当目标单一时，直线思维往往更有效。而要使组织更有效，就要使组织的目标明确而单一。实际上，五项修炼的目的也在于使组织的目标更明确单一；而在目标明确而单一的组织里，系统思维难以有存在的土壤。

　　3、关于修炼

　　除了系统思考之外，还有四项修炼：自我超越、改善心智模式、共同愿景和团体学习。这些修炼本身看起来很美，但他们既缺乏实际案例的广泛支持，应用起来也并不方便。我们先看自我超越。圣吉认为，自我超越的核心是建立个人“愿景”，因为目标与现实之间有差距，形成创造性张力，而创造性张力则构成实现愿景的动能。但对于个人来说，树立目标的确很重要，但更重要的是要理解实现这个目标的真正意义和价值。

　　自我超越的典型例子是运动员。前苏联有位撑竿跳高运动员，每次比赛都打破自己的纪录一厘米，即使能创造更高的纪录，他也不再创造，因为每破一次纪录都有奖励。这个人能够自我超越，并非因为他的修炼有多深，而是因为他是撑竿跳高的天才。许多运动员在能力鼎盛时可以自我超越，能力下降之后却不能如此。因此自我超越与其说是一种精神力量，不如说是一种物质力量。对专业运动员来说，如果没有某种天分，再有创性张力，也难有所成。圣吉列举的卡普兰中年学习乐团指挥成功的故事，的确是一种超越，但仅仅是特例，也是机运使然。但企业的经营不能企盼和依赖这种机运。

　　五项修炼中最不清楚的一项内容就是改善心智模式。尽管每个人的心智模式都是可以改进的，但问题在于我们并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因为没有一个判断心智模式好坏的绝对标准，只有在就事论事时（如特定市场环境下的营销观念和销售观念）才能略加分别。实际上心智模式的存在就是为了提高思维的效率，它本身就是学习的结果。检视心智模式中存在的问题是必要的，但并非改变了心智模式就会获得进步或提高效率。前苏联总统戈尔巴乔夫80年代所写的《改革与新思维》轰动一时，得到了舆论的一致好评，他本人也身体力行，致力于公开性和改革事业，并将所谓的保守派一个个清除出领导集团，结果却是前苏联的解体。在很多情况下，心智模式之所以出现问题，并非因为思维本身的问题，而是因为利益和动机在起作用。而由于利益和动机本身会有内在冲突，因此心智模式中才会出现矛盾和各种问题。

　　建立共同愿景应该是争议最少的一项修炼，现在也非常时髦。但有许多拥有共同愿景的企业并没有因此而成功。作者列举的施乐奥图研究中心的电脑愿景和Digital公司的网络愿景，早在该书出版时就已成为明日黄花。虽然愿景最易为大家接受，也最容易实现望梅止渴的效果，但企业毕竟是要长期经营的。如果愿景不能实现或者已经实现，都将面临痛苦的现实。圣吉要求把建立共同的愿景当成领导者日常工作的中心要素，似乎很有道理。但根据《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯的研究，最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波罗登月计划那样的愿景。建立共同愿景可以激发组织的短期热情，但也有一种危险，即员工的情感投入会产生过度认同，形成作者所说的学习智障。

　　4、结论

　　事实上，20世纪50年代中期的中国，最接近于圣吉所说的学习型组织。当时的经济计划，要比圣吉的系统思考考虑得更为周到，人民因为获得解放、做了主人而热情迸发，都有建设祖国的共同理想，唯物史观改变了人们的心智模式，共同学习和相互帮助蔚然成风（圣吉所提倡的深度汇谈颇像50年代的领导谈话）。50年代也的确创造了一系列的人间奇迹，但最终还是迅速走向经济体制的僵化。50年代人民的热情、创造性和社会风气是令人羡慕的，但那毕竟不是一个常态。

　　上个世纪80年代以来，西方管理理论界对日本、韩国以及亚洲的崛起给予了足够的关注，也对东方文化产生了兴趣。东方尤其是中国文化中天然就有系统思考（整体思维和辩证思维）的基因，但缺少的却是逻辑分析和对个性的充分尊重。这种文化反映到经营实践中，就是缺乏对管理规范的应有尊重和个人对组织的依附。虽然这使企业有极大的适应性，但很难使企业成长到世界级的规模，而个人对组织的依附必然限制个人创造力的持续发挥。因此对于中国的企业来说，重要的不是去学习如何修炼系统思考，而是要规范企业的治理结构、组织结构和管理行为，明确自己的战略和盈利模式，塑造自己的核心能力，建立良好的激励机制和创新机制。修炼如果真有实用价值，那么奥运赛场上获得金牌的就不会是运动员，而是道行高超的出家人。同样，企业的成功也决不能依靠修炼和建立学习型组织，而要靠企业家的首创精神和脚踏实地的艰苦努力。现实是复杂的，没有哪一种组织可以确保成功，学习型组织也不例外。企业家就更不能为自己贴上标签，作茧自缚

jianjin

个人认为, 学习型组织应该指的是组织的再学习:
组织的第一次学习: 领导指挥员工做事, 只有从上往下的沟通, 没有从下往上的沟通
组织的第二次学习: 领导愿意OPEN视听, 双向的沟通都有, 但依然是依领导的决定为重
组织再学习:  组织愿意对目前的学习机制进行检讨, 采取新的管理,学习方式,使组织走入新的境界

第五项修炼, 如果我们暂不考虑系统思考, 那么其主要的内容大概就是组织学习了:
1) 建立VISION      2) encourage所有的人进行学习, 互相学习, 团队合作, 深度汇谈

等等

all in all, 我觉得对于第五项修炼本身也存在一个再学习的问题. 它不会是也不可能是一个终极的Solution.

mxmmxx

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marshall

学习性组织，更像是一种学习性企业文化孕育下的互动组织，如果一个企业连文化还没有形成，那么学习性组织也只会是空中楼阁。当然它也会对文化本身能够起到积极的促进作用。

我只想说，好的东西不一定就是适用的。