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为什么，当宏观经营环境不景气时，有些企业能逆势而上，实现产销两旺，焕发勃勃生机？而另一些企业，却在苦苦挣扎后轰然倒地？
事实证明，那些在逆境中强势成长的企业，他们通过多年的创新和努力，占据了“价值链中最具价值”的有利位置，在某些领域拥有了自己独特的竞争势能，所以在竞争中成为强者，能谋取更丰厚的利润和更高的附加值。
由此可见，企业只有找准自己的“价值占位”,获得更好的竞争势能，才可能赢得竞争，赢得未来的可持续发展。
需要强调的是,我们这里所说的“最具价值的有利位置”，与通常意义上所讲的企业在产业链上所占的位置不同，它并非是指产业链的最高端，而是指企业通过自己努力所缔造的能够持续获得可观利润的优势位置——它可能是通过某种商业模式、经营业态，也可能是通过服务网络或营销渠道，或者持续创新所取得的技术领先来实现……而且，企业能结合自身的能力协调各种资源，使自己的核心能力充分发挥。
对价值占位的3大认识误区
为什么在各个行业，甚至被绝大多数人看作夕阳的行业里都有强势企业？因为他们不但找到并占据了这种有利位置，而且使这种价值与自己的能力有效结合。
而中国的绝大多数企业一旦经营出现问题，总是认为是企业在产业链上的位置有问题。目前主要存在3大认识误区—— 误区一：认为由于“中国制造”处于产业链的最末端，因而先天不足。
企业在价值链上所占的位置的确很重要，但充分利用各种资源，发掘出这个位置上的价值更重要。中国的绝大多数制造型企业不是没有生产能力，而是没有对企业的管控能力。到目前为止，管理粗放仍然是诸多中国企业的明显特征，这样的管理方式，如何能使企业“最具价值”？
台湾鸿海集团走的完全是低利润的代工模式，但它凭借产品的质量与特色，同样赚到了大钱。鸿海的快速成长，与其能得到众多世界一流企业的订单有关，而它获取这些订单的秘诀，则在于能够配合这些企业的产品需求，为其产品上市提供最快、最优质的服务。鸿海向我们展示了这样的成功模式：代工起家以后，全力提高研发的能力，特别是提高设计层面的竞争力，用组装扩大经济规模、再用零组件获利，把自己的核心能力发挥到极致，使自己在全球价值链中处于无法取代的地位。
误区二：不知道自己的核心能力在哪里，也对如何提升茫然无措。
同样一家制造商，为何在成为瑞典宜家家居的供应商后，就能做到产品精美，质量稳定？而在先前为其他小零售商提供产品时却问题百出？
宜家的全球供应链管理部门不仅要对供应商严格筛选，而且会派技术人员对其从工艺、技术等方面进行有效指导，宜家内部相对独立的质量检测小组还要在工厂间以第三方身份不断巡视。在宜家“挑剔”下打磨出来的企业，为了防止自己在竞争激烈的领域里被人取代，自身也得不断努力，提高生产工艺。这样，他们不但在宜家站稳了脚根，而且能够轻易打通其他通路，成为全球其他优秀企业的供应商。
由此看来，并不是我们企业的占位本身有问题，而是对自身资源的管理能力有问题。许多企业不知道自己的核心能力在哪里，更不知如何去打造这种核心能力。正因为如此，他们把大量的精力放在投机上。房地产热时，就开始投资房产；股票市场火暴时，又有不少企业把资金投入股市。这种短期赚钱的理念，永远不可能找到自己“最具价值的有利位置”。
误区三：认为暴利行业更易获得优势价值占位。
且不说中国的暴利行业几乎年年在发生变化。就算是近年来年年排名前10位的暴利行业，其中的企业也是鱼龙混杂。以近些年都被视为暴利行业的房地业为例。万科凭借优秀的企业文化，以及企业管理的专业、专注、细致和严谨，更重要的是，通过不断做“减法”，将产品简化到只做中产阶级的普通住宅，并在产品标准化方面下功夫，通过住宅产业化带动大规模生产，从而获得了快速发展。而曾经风光一时的天津顺驰，却因为扩张太快而使资金链断裂，最终把自己送上了绝境。
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