[原创]精益视界--定义精益

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定义精益

 

关于作者：麦克•西林(Mike Thelen)现任阿波丁研究及咨询公司的精益辅导员，他从2001年开始从事精益的推广活动，曾在多家公司组织第一线的领导及系统工程师对企业进行有系统的精益改造并获得很多成功。在本月，麦克•西林通过一系列短文与我们共同分享他如何将传统的企业转变成精益的企业。本文是麦克•西林为回答什么是精益的问题而写的。

 

 

       “名不正，则言不顺”，如果定义都不清楚，难道文化变革还可能吗？最近在网上跟许多精益工作者进行过许多讨论，有人问出了一个似乎很简单的问题：“什么是精益？”。这个问题激发出许多电子邮件和多日的对话，但仍未达到大家认同的定义。正是由于一个来自五湖四海带有精益思想的群体都无法有效地给出一个面面俱到的精益的定义，我现在谈谈精益的定义就像参加一场公平竞赛一样有趣。

 

针对这个问题，我也真的花了许多时间在思考，跟大家分享一下我的看法：

 

精益是一个对理想状态不断追求之过程。在此过程中人们通过“人本设计模式”（德明圈，见下文）来达成客户满意及整体组织对人性的尊重。

 

为什么说这才是“精益”呢？我们不妨对其中的要素分而论之：

 

1、不断追求：精益组织是在不断进化的，它不断地学习、成长和改进。这也就是为什么当今的丰田与90年代、70年代或50年代的丰田已面目全非的原因所在。这是一个组织创造未来得动力，其目标是永不停歇，永不满足。

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2、理想状态：什么是理想状态？它就是制造的“乌托邦”，它可以再进一步分解成以下几个方面：

 

·     按需生产——客户想要什么我们就生产什么，什么时候要我们就什么时候生产，精益将此定义为“卖出去一个才做一个”，并将此延伸到整个供应链，卖一个，做一个，买一个。

·     零缺陷——不仅对于用钱买的客户要给出零缺陷的产品，并对每个工作环节都要给出零缺陷的产品。

·     “一对一”或“一件流”——这听起来简单，可真的那么简单吗？理想状态是要一件一件地生产。从一个环节到另一个环节，从原材料到成品皆是如此。

·     无浪费——消除系统中的一切浪费。浪费指的是MURA—系统中的不均衡，这就要求均衡化生产；MURI—操作人员或雇员的工作超载，这就要求标准化及工作条件规范化（高度规范化的工作）；及MUDA—就是我们常说的“八大浪费”：运送、库存、动作，等待，过量生产，过量处理，缺陷及给雇员的不合理派活儿。

·     迅速反应——面向供应商及客户无论是内部还是外部的，均需建立一个开放、畅通并及时的沟通渠道，以便向他们及时的提供或获得反馈改善的设想。

·     安全——这应永远成为一切工作环境的首要。

 

3、德明圈：也就是我们所熟之的PDCA即：计划、实施、检查、改进（Plan –Do-Check-Act）这是一个对客户订单的反应流程。一收到客户订单即产生出一个计划，生产按计划执行；检查工作镶嵌在全部工作过程当中以便及时的确定客户的满意度；改进措施是指对被检查出的任何缺陷进行更正。

 

       W.爱德华兹•德明不仅在美国而后在日本均被誉为改善生产方式的功臣。他 

设计出的这个循环模式，实际上是取经于沃特尔•舒哈特圈，即：计划、实施、研究、改进（PDSA）。这些理念和科学方法相类似，常被誉为问题、原因、解决、改进、测量或PCSAM的作业流程。这一主导思想与A3问题解决方案又紧密相连且极为相似。A3是指记录解决的问题过程的文件，它的内容应包括一个业务问题，其存在的现状，应该是怎样（解决方案），改进行动以及测量。

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4、客户：谁是客户？在精益系统里有四种客户。每种客户都是平等的，但来自不同的方面。一个精益的组织就是要努力使这些客户达成满意，而不是偏袒某一类客户。让我们来看看客户都有哪些：

    

·     内部及外部：一个产品或服务的实际购买者。也包括每个接收到产品或服务并对其加以价值的人。

·     雇员：每一位公司员工。

·     股东：每一个持有公司股份（无论多少）的团体或个人。

·     社团：这里指的就是环境。也就是通常所说的一个组织在运作并与其他组织相互作用的现实环境。

 

5、尊重人：杰姆斯•沃玛克，《精益思维》的作者，精益企业学院的创始人，曾写到：这些年，我走访了许多公司，它们都把尊重人作为公司文化的一个核心要素。因此，我向这些公司的经理人问了个简单的问题：你们如何去表示尊重？我通常听到的答案包括：公平地对待员工，明确他们的目标，信任他们能以最好的方式达成目标，并让他们为结果全权负责。例如：我们雇佣聪明的人，我们为他们如何做好工作提供最大的方便，因为我们信任他们，我们以客观的绩效标准来衡量他们，这就是尊重。

而沃玛克又也向丰田的经理人提出了同样的问题。他们的答案表现出传统的管理 与精益管理之间的明显差距。在精益的环境里管理层是通过协同解决问题的方式来表示尊重的。普通员工及支持他们的人员共同讨论问题并从实际操作现场发掘原因；并一起对可能的解决方案做出评估和决断，然后再由他们去实施最佳方案。其中最重要的一点是他们参与在如何衡量和证实问题是否已得到解决的标准讨论中。这种联合的努力在工作场地内创造一种团结和互助的氛围。所有参与的人员都明白，最佳解决方案通常来自于工作集体而非单独个人的想法。在读到有关1950年代丰田的最后一次裁员的相关资料时，我记得Kiichiro Toyoda，丰田的创始人，曾向全体员工请求愿主动被裁掉的志愿者，当时有1500人愿主动被裁，丰田本人也辞去了丰田总裁的职位，因为他认为裁员本身证实他对组织的领导无方。

 

              究竟什么是精益呢？我上述所讲的是否对精益给了一个有效的定义？也许   吧。但是否每位读者都同意这样的定义呢？值得怀疑。但至少我希望我的定义能使每位读者更深的去挖掘精益的含义，去思索它的意义何在。我们读的，研究的越多，我们也就参与的越多，我们也就越能学到更多的东西，并对我们自身做进一步提高。精益是一个很难清晰描述的理论，这也就是为什么它也不容易得以实施的原因所在吧。

 

         说实在的，推行精益是没有什么灵丹妙药可寻的。在通向精益的进程中，我们需要时间、专注和决心。对于那些不能保证长期致力于精益的公司来说，仅利用一些工具去获得暂时利益，它们的成功将是有限的。如果没有文化的支持，这些工具以及精益的其它措施都将失败，都将成为人们常说的“本周的新花样儿”一样昙花一现。

 

         在这一个人们必须用智慧做思考的环境中，这些智慧就会带来Kaizen (改善)——Teruyuki Minoura (丰田高管)

 

 

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文章发布完了，我们可以进行一些讨论！

希望能给大家带来一些新的认知，一切都是参考，一同学习成长是我们目的！

dannywu5

谢谢，不错，很多地方值得让我重新审视！

dcl007

个人的简单理解：

从企业的角度讲丰田生产方式是使得丰田公司能够赚钱且持续赚钱的模式。

要想赚钱、赚比别人多的钱就得减少自己的成本（减少浪费）；

要想减少成本就得玩命干，玩命想办法（改善）；

一个人想办法是不行嘀，所有人都要想办法（参与、团队）；

为了把这种想办法的行动一直维持下去就得形成个机制（模式）；在这些机制里面也发展了一些大家耳熟能祥的工具

-丰田人的聪明之处在于一直有种危机意识，不管经济危机来临与否都有相关的行动

  *狼迟早会来得 / 平时苦点但关键时刻能活下去

czong1972

狼迟早会来的！ 平时苦点但关键时刻能活下去。

这句话太有道理了！！！

scsxdzhang

相关帖子这个栏不错。很有特色很实用

lenchoz

解释的很清楚 有案例讲解就更好了