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公司结构（草）
一、参照模式：军事建制
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特种兵负责指定战场的侦查，然后制作作战方案，列明作战流程、装备与人员配置等内容，上交指挥中心。指挥中心会同参谋部一同研究作战计划的可行性。如果可行，指挥中心通知方案中所需各兵种配合特种兵，特种兵作为前线指挥来按照作战方案进行作战。
此种军事建制，肇端于普鲁士的毛齐，成型于越南战争、海湾战争、阿富汗战争。当下，管理界有一种参考此种军事建制来建设公司结构的观点。本建议即属于此。
二、公司结构
图
鉴于公司新业务平台可能涉及无限多个行业，公司的整体规划存在一定难度，特制定此结构，力图做到“以不变应万变”。
该结构要求每一个事业部负责一个指定行业，做好本部的业务操作模式，做到部门盈利（非盈利部门除外）。遇到购买打包产品的客户，统筹中心会同核算中心协调各事业部之间的利益。
统筹中心随时监督各事业部，事业部数量可根据进入行业数而无限扩大，同时，有盈利任务却持续不盈利的事业部随时裁撤。
各部门职责：
呼叫中心：专人负责接电话，将呼叫内容上报统筹中心。
各事业部：市场调研、开拓，产品制作，关系维护等。
统筹中心：制定公司整体策略，统一整体形象，审核事业部上报方案，产品研发，平台资源配置，流程监督，多事业部联动协调等。
核算中心：会同统筹中心审核工作规划，确保财务合理
制作部、客服部、技术部等：平台部门，根据统筹中心的安排，配合各事业部工作。
操作方式
参考前面提到的特种兵军事建制，每一个事业部相当于一个特种兵，负责指定行业，制作工作规划，提交统筹中心。统筹中心会同核算中心，评议工作规划的可行性。如果可行，统筹中心按照工作规划来调配各平台部门来配合事业部的工作进行。
方式一
统筹中心看好新行业，通知行政部门猎头或集团内部任命负责人。负责人制作本部门工作计划，上报统筹中心。统筹中心会同核算中心审核。如果同意，统筹中心通知技术部提供技术、财务部划拨预算、行政部招聘等等，然后该事业部运转。统筹事业部随时监督。
或者
统筹中心要多部门联动，会同核算中心制订规划，协调各部门利益，确保公司利益，然后通知各部门配合。
方式二
呼叫中心接到问题反馈，上报统筹中心。统筹中心通知相关事业部做解释，然后通知客服部联系问题反馈者。（包括媒体联系采访的公关活动）
方式三
事业部提出工作要求，统筹中心审核（涉及财务的会同核算中心审核）。同意，通知各平台部门配合。
案例：鉴于我对内容制作最熟悉，所以以此为例。
首先，将网络编辑部拨离成平台部门。
其次，网络事业部、媒体事业部、以及其他事业部提出内容需求，上报统筹中心。同意，交由编辑部、技术部制作。
资料参考
1、有很多次，当管理中出现新问题的时候，我们就一遍又一遍地从零开始，去寻找解决的办法，而实际上我们本可以回头看一看，我们的前辈在遇到类似情况是怎么处理的。举一个显而易见的例子，如今的电子商务公司，特别是做零售业务的正忙着开发“新的系统”，因为他们认为自己是在从事一件人类历史上全新的事情，同以往的任何零售工作都截然不同。而实际上，许多困扰电子商务公司的问题早在19世纪晚期，当邮购零售商刚刚开始出现的时候就已经存在了，当时的许多解决办法仍然适用于今天的情况。但由于现在的电子商务零售商过分强调运营过程中出现的全新方面——技术，结果错过了从传统中学习如何做好一名零售商的机会，为此，他们中的一些人已经失败，付出了牺牲公司的代价。
2、毛齐六原则：A\领导者必须总是迅速果断地行动。B\每一个军官必须能够在需要的时候发挥主动性。C\事前的计划和准备至关重要。D\在计划和行动时，细节必须服从于总体目标。E\一定要保持纪律，以保证组织能够把注意力始终集中在自己的目标上。F\军队力量需要再合适的时间、地点集中。
3、工作中的快乐主要来自于优秀的领导、成就感、个人进步、安全感和团队合作。毫无疑问，要使这些条件成为可能，绝对不是要靠一个人事部门就能实现的。（亨利•博斯特•达顿）
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