【译】管理自我（彼得·德鲁克）

Said

管理自我

文彼得·F·德鲁克

译佟平

源http://tongpingcn.blogbus.com/logs/40978950.html

（本译文仅供学习交流）

历史上的伟大人物无一例外地都会管理自己—无论是拿破仑(Napoleon)、达芬奇（da
Vinci）还是莫扎特（Mozart）。很大层度上讲，是自我管理塑造了这些伟大人物。但是他们都是稀世之才，不论是从他们的天赋还是他们达到的成就来看，以至于人们总视其不在常人之列。现在，我们这些常人也将必须学习如何管理自我，甚至包括我们当中那些资质最差者。我们必须学习如何发展自我。我们必须正确定位，以做出自己最大的贡献。在人生50年的工作历程中，我们必须保持警醒、牢记在心，即要知晓何时、怎样去改变、改进我们的工作。

我的长处在何在？

大部分人以为知道自己擅长何事。他们常常错了。相对而言，人们更知道自己不擅长何事—即便在这点上，人们也常错判多于确知。然而，一个人只有发挥所长才能达成绩效；基于个人所短，一个人无法做出成绩，更不用说基于力不能及之事。

纵观历史，大部分时期人们无须了解个人所长。一个人的出身决定了他的职业和工作：农民之子孙仍务农耕，工匠之妻女仍事工技，如此等等。但时至今日，人们有了选择的可能。我们需要了解个人所长，以期知晓个人之所属。

认知个人所长唯一的途径是通过反馈分析。

每当你做出关键决定或采取关键行动之时，记下你所预期的结果。9个月或1年之后，将实际结果与你的预期再加以比较。我已经践行该法有15到20年之久，每每收获惊人。

例如，使我甚为惊讶的是，反馈分析显示出，凭借直觉我对技术性专才具有相当的沟通领悟力，无论是工程师、会计人员还是市场研究员；反馈分析也显示了我与通才常缺乏共鸣。

反馈分析的方法绝不是新生之物。在14世纪，一个毫不知名的德国神学家发明该法，大约150年后，加尔文（John Calvin）和罗耀拉（Ignatius of Loyola）重拾此法，并分别将其融入各自追随者的宗教实践之中。

反馈分析主张坚定地专注于绩效和产生于其中的结果。事实上，这正解释了为何上述二人所创立的宗教组织—加尔文教会（Calvinist church）和耶稣会（Jesuit order）—在肇始30年后支配了整个欧洲。

实践一贯证明，这个简单的方法将在相当短的时期内—或许两到三年—揭示你的个人所长。这是我们必须知道的至关重要的事情。该方法将揭示哪些你所为或所不能为之事使你无法发挥个人所长；它将揭示哪些方面你不甚胜任；最终，它将揭示你短处—该等事项你无法有效工作。

依反馈分析指导实践要注意以下几点。首要的是，要专注于你的长处，要从事能利用自己的长处能达成结果的事情。

其次，要努力提高你的长处。事后分析会迅速揭示你需要提高既有技能或获取新技能的方面；它也会揭示你知识上的欠缺—知识的欠缺常常可以弥补。数学家是天生的，但人人可以学习三角学。

第三，要觉察对自己智力的自负，自负造成无知和愚钝，必须予以克服。太多的人们—尤其是精于某个领域技能的专业人士—轻鄙其他领域的知识，或者认为其聪明才智可以弥补相关知识之不足。例如，一流的工程师常以不明人情世事为荣。他们认为，对于优秀严谨的工程思维，人的事情太过杂乱无章。

相反的，人事专家，常以对基础会计知识或量化方法的无闻不问为耀。但是，沾沾自喜于这样的无知只会为害自己。

要想全面实现自己的长处，那就去努力获取所需的技能和知识。

去纠正自己的坏习惯一样至关重要。不管是你已做到或是尚未做成的事情，如果该行为妨害你去卓有成效地工作，都是坏习惯。这些坏习惯在反馈中会很快暴露出来。例如，一个规划者会发现其优秀的计划未能实现，正是因为他没有贯彻计划、坚持完成。如许多英明的人们，他相信想法可以移动群山。实则为推土机移动群山，想法则指导推土机到哪里工作。这个规划者必须认识到计划的定案不代表工作的终止；他必须向人们解释计划并依赖他们执行之；他必须在行动中调整改进计划；最终，他必须决定何时停止推行计划。

同时，反馈也会揭示出何时问题源自礼仪的欠缺。礼仪是一个组织的润滑剂。作为自然定则，两个相互滑动的接触物会产生摩擦；不仅死物，人也是如此。不管两人是否喜欢彼此，礼仪—哪怕简单至诸如"请""谢谢"以及知晓他人的姓名、问候对方的家人—能使得他们共谋一事。聪明人，尤其是聪明的年青人，对此常常无法理解。如果分析显示—一个人原本才华横溢的工作一旦需要他人的合作即告失败，如此再三反复，那很可能暗示了行事者缺乏一种谦恭，或者说，礼仪的欠缺。

比较你的期望与做成的结果，它也会明示你不要从事的事情。我们都各自面临相当多的领域，在这些领域中我们既无天赋又无技能，甚至鲜有达到中等水平的机会。

一个人—尤其是知识工作者—不应该在这些领域中去接受任务、承担工作以及发展职业。

一个人应该尽可能少去浪费精力，试图在这些自己资质不高的领域中有所提高。

相对从一流提高到卓越，从低资质提高到中等水平远会耗用一个人更多的精力和努力。

然而大多数人—特别是多数为师者和多数组织—却专注于把无法胜任相关领域工作的执行者培养到中等水平。这绝非正途。精力、能源以及时间应该用于把可以胜任者塑造为杰出的执行者。

[此贴子已经被作者于2009-7-17 19:49:30编辑过]

Said

我适于如何做事？

很少有人知道他们适于如何做事，这令人难以置信。事实上，我们大部分人甚至不知道，不同的人适合以不同的方式做事。非常多的人却在以不适合自己的方式工作，这几乎必定导致了低效能。

对于知识工作者，我适合如何做事也许比我的长处是什么甚至更为重要。正如每个人各有所长，适合每个人的做事方式也是独特的。这跟性格有关。

不论是先天造就还是后天养成，性格远在一个人开始工作前就已成型。正如一个人所长所短盖为天赋，一个人适于如何做事也是既定的。适合一个人的行事方式可以些微改进，这已殊非易事；要想彻底改变，那基本毫无可能。正如人们发挥所长才能获得结果，他们同样有赖遵循最适合自己的方式工作才能获得结果。一些常见的性格特征常常决定了一个人适于如何行事。

我是阅读者还是倾听者？首先要做的是确认你是阅读者还是倾听者。少有人知道人分为阅读者型和倾听者型，而很少有人两者兼之。更鲜有人知道他们自身属于哪种。但是下面的例子显示了此种无知为害何甚。

时值担任盟军欧洲战区最高司令官之际，艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）曾是新闻界的宠儿。他的记者招待会以其风格闻名于世—无论何等问题，艾森豪威尔将军都展示出运筹帷幄的风范，对某一时局、方针加以阐明论述无不言简意赅、切中肯綮。十年以后，面对同样的记者们，昔日曾被赞赏有加的艾森豪威尔却为之诟病。记者们抱怨道，他从未能领会问题，而是显得漫无头绪、不知所云。

他们常常戏谑道，艾森豪威尔语无伦次、句病百出的回答着实是对纯正英语的摧残践踏。

艾森豪威尔显然未意识到他是阅读者，而非倾听者。

当艾森豪威尔身居欧洲战区最高司令官之位时，每在记者招待会开始至少半小时前，其副官总会保证记者的每个问题都以书面形式呈上。之后，艾森豪威尔便可掌控全局。当他入主白宫之后，艾森豪威尔继承了两个作为倾听者的前任：富兰克林·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）和杜鲁门（Harry Truman）。两人都知道自己是倾听者，对于自由发挥式的记者招待会则是乐在其中。艾森豪威尔大概觉得他必须延续两位前任的做法。结果，他甚至从未能明了记者们的问题。而作为一个非倾听者，艾森豪威尔并非最糟糕的例子。

数年以后，林登·约翰逊（Lyndon Johnson）结束了自己的总统历程，很大程度上也正是因为未能意识到自己是一个倾听者。

他的前任肯尼迪（John Kennedy），作为一个阅读者，募集了一批能文会写的杰出人士辅其左右，确保了大家在讨论国事之前各自呈上文字概要。约翰逊留任了这批智囊作为他的幕僚，然而他们仍以书为议。约翰逊显然从未真正理解他们的一词半句。然而作为一个参议员，约翰逊曾一直成绩卓著；盖因国会议员首先必须是倾听者。

Said

鲜有倾听者是后天培养而成，他们也少有能把自己造就为胜任的阅读者—反之亦然。因此，试图成为阅读者的倾听者将重蹈约翰逊的覆辙；而试图成为倾听者的阅读者也将再续开艾森豪威尔的前车之鉴。他们将无法有效做事，达成功效。

我适于如何学习？关于一个人适于如何做事，第二点要知道的是一个人适于如何学习。许多一流的作家在学校时却表现差劲—丘吉尔（Winston Churchill）就是一个例子。回忆起自己的学校教育经历，他们常述之为完全是一种折磨。然而他们的同学却很少这样认为。在学校时，他们可能过得不算快乐，但是最糟的情况只是忍受无聊。

缘由是写作者一般并不通过听和阅读来学习；而是通过写作来学习。但因学校不提供这样的学习途径，结果他们考评不佳。

全世界的学校都是这样组织起来的：他们认为只有一种正确的学习方式，并且这种方式适用所有人。但是，对于适于以其他方式学习的学生，被强迫按照学校方式来学习完全是一种痛苦。而实际上，学习的方式恐怕有五六种之多。

有如丘吉尔一样通过写作学习的人。也有通过做大量笔记学习的人。如贝多芬，身后留下相当作曲笔记，然而他说在作曲时他从未真正再去看它们。

当被问及为何还要去保存这些笔记时，据说贝多芬是这样回答的，"如果我不把灵光乍现立刻记录下来，我会很快忘记它。如果我把它记入笔记，即便从不回顾，我也永不会忘记。"也有通过实践来学习的人。还有人通过听自己讲述来学习。

我认识一个总裁，曾把一个普通的家族小企业发展成行业领先的公司。他就属于通过讲述来学习的人。他习惯于每周把所有资深幕僚召集起来，而后滔滔不绝的讲上两三个小时。他会提出各种策略和问题，以三种不同的立场对每一点进行论证。他很少征求下属意见和疑问；他只是需要听众听自己讲。这正是他学习的方式。尽管该总裁的例子相当极端，但通过讲述来学习绝不是什么稀罕事。成功的辩护律师也以同样的方式学习，又如门诊医师，实际上我也如此。

在所有关于自知的见识中，领悟到你自己适于如何学习是最容易的。每当我问人们，"你适于如何学习？"大部分人都知道答案。但当我问道，"那你是这样做的吗？"却少有人回答是。可是，遵循适合自己的学习方式对于卓有成效至关重要；反之，背离之则注定使人毫无绩效可言。

我是阅读者还是倾听者？我适于如何学习？是首先要自问的。

但上述绝非仅有的待决问题。

Said

要有效管理自我，你还必须自问：我何种情况更有成效，与人共事还是独自工作？如果你适于与人共事，你还要去问：以何种方式？有些人作为部属时表现极佳。

二战期间美国最伟大的军事英雄巴顿（George Patton）将军，就是一个极好的例子。巴顿是顶级的美军指挥官之一。然而当他被提名去独立指挥时，马歇尔（George Marshall）将军—时任美军总参谋长，他大概是美国历史上最杰出的伯乐—说道，"作为部属，巴顿是美军曾经造就的最好的军官；但他会是最差劲儿的总指挥官。"有些人作为团队成员表现甚佳。

其他一些人独自工作时表现突出。又有些人作为指导者表现卓越；而有些人实在无法胜任指导他人的岗位。

另外一个要紧的问题是：我是作为决策者还是顾问才能做出成绩？许多人作为顾问表现极为优秀，然而却无法承担决策的重负和压力。相反，别的许多人需要一个顾问去迫使自己思考；然后他们再做出决策，果断、自信、奋勇直前将其付诸实现。

其实，一个组织的二号人物晋升到总负责岗位时往往无法胜任，上述正是原因之一。总负责人的位子需要一个决策者。强力的决策者常把心腹安排在二把交椅上，作为他们的顾问，在这个位子上，二号人物表现瞩目。

但是在头把交椅上，同样的人却不能如人所望。她（他）知道决策为何，却不能勇担责任，做出决策。

其他要自问的重要问题包括：

我在压力下是否表现良好，还是我需要一个结构完善、中规中矩的环境？我是在大型组织还是小型组织里表现突出？鲜有人在所有环境下能顺利工作。

我再三地看到一些曾在大型组织里无比成功的人们，在转至小型组织后却痛苦挣扎。而反例是一样如此。

切记于此得到的结论：不要试图改变自我—你不大可能成功；但要努力去改进适于你的做事方法；另外，不要担负你无法履行或表现糟糕的工作。

我的价值观是什么？

要管理自我，最终，你必须自问：我的价值观是什么？这并非一个道德问题。就道德而言，每个人要遵循的准则是相同的；衡量道德有一个简单的方法。

我称之为"镜像考查"。本世纪初叶，某位德国住伦敦大使曾是列强中最受敬重的外交官。无疑的，他曾注定必谋大事—若非联邦首相，至少也是德国外交大臣。然而在1906年，他突然辞职，而未去主持外交使团为爱德华七世（Edward VII）主办的晚宴。英王爱德华七世因玩弄女色而臭名昭著，并明示了他需要怎样的晚宴。据说大使曾言，"在早晨剃须时，我拒绝看见对面镜中竟是一个皮条客。"这就是镜像考查。道德要求你去自问：每天早晨，我想在镜中看到的是怎样一个自己？在一种组织中合乎道德的行为在其他组织中依然合乎道德。

但是道德只是价值体系的一部分，对于一个组织的价值体系尤其如此。

一个人在一个组织中工作，如果他无法接受组织的价值体系，或者组织与他自己的价值体系相冲突，他注定会受尽困阻、无法成事。

Said

一个曾非常成功的人事主管对此深有体会，她所在的公司曾被一个更大的企业并购。她在并购之后得到晋升，在新组织中继续从事她曾得心应手的工作，包括为重要岗位遴选人才。

这位主管坚信：对于这样的岗位，只有在公司内部尝试已尽，毫无可能发掘出胜任之选后，才可考虑外来人才。但她所在的新公司却认为，向外部求才"可以带来新鲜血液"。（关于两种方法而论，我个人有些经验之谈，合理的取舍是—两者都须相机采用。然而，根本上讲两种方法是相互冲突的—不是从策略上讲，而是就价值观而言。两者在几个方面表达了不同的观点：组织和人之间的关系；组织对于其成员和他们个人发展的责任；何为个人对于企业最重要的贡献。）几年间，尽受挫折后，尽管在财务方面有相当损失，该主管还是选择了退出。她与组织的价值体系实在无法协调。

类似的，为获取成果，一个制药公司可能试图依靠持续渐进的改良，也可能试图仰赖昂贵而风险巨大的"突破"，这主要不是经济问题。两种战略的结果可能差不多一样。实际上，这是价值体系间的冲突：前者认为，公司的贡献在于帮助医师在已有的工作上做得更好；后者的导向则是科学创新发现。

属于价值观的问题还有：一个企业开展业务该专注短期结果还是看重长期远景。财务分析师认为企业可以同时兼顾两者。

成功的商业人士更是明白在心。诚然，每个公司都必须有短期成果。

但是面临任何短期结果与长期成长间的冲突时，每个公司都有它自己的优先考虑。

这主要不是经济意义上的分歧。根本上说，这是企业效用和管理责任间的价值观冲突。

价值观冲突不仅限于商业机构。在美国，一个发展最快的基督教会以新教民的数量衡量成效。它的领导层认为意义在于有多少新教民加入到教堂会众中来。之后，仁慈的主会照管他们的精神需求，至少会帮助其中相当部分的人。另一个教会，福音教派（evangelical church）相信人们精神上的成长才意义重大。该教会并不接受那些加入教会却不参与到精神生活中的新教民。

同样，这无关数字。

乍看来，福音教派发展缓慢。但它留住的新教民在比例上远高于前者。或者说，它的发展更为稳健。

这同样不是一个神学问题，或者只在次等意义上是。它是价值观的问题。在公开讨论中，一个牧师主张，"除非你先来到教堂，你永不会找到通往天国的大门。"另一个牧师却说道，"不，直到你开始寻找天国的大门，否则你不属于教会。"组织，正如人一样，也有其价值观。

要在一个组织里表现卓有成效，一个人的价值观必须与组织价值观协调一致。它们不必完全相同，但它们要足够相近、能彼此共存。不然，这个人不仅将会受困遇阻，也将一无所成。

一个人的长处和适合她（他）的做事方式少有冲突；两者互补共生。但有时一个人的价值观会与其优势相互冲突。

在某个领域，一个人表现良好甚至可以说极其成功，但该领域的价值导向可能与该人的价值体系背道而驰。若是如此，这个工作似乎并不值得献出一个人的毕生精力—甚至不值得投入太多精力。

请容我插入一语。多年以前，我也面临要在自己的价值观和已成功开始的职业间做出抉择。在20世纪30年代中期，作为一个年青的投资银行家，我表现卓越，这项工作无疑正发挥了我的优势。然而我看不到作为一个理财经理，自己可以做出何等贡献。我认识到，人，才是我所看重的；我看不出作为坟墓里最富有的人有任何意义。

其时我并不富有，也无其他工作可选。

尽管大萧条仍在持续，我选择了退出—这是正确的事情。换言之，价值观是而且应该是最终的考量。

Said

我的人生道路何在？

只有少数人很早就知道自己人生道路的归属。例如，数学家、音乐家、厨师，他们常在四五岁时就是"数学家"、"音乐家"和"厨师"了。而医生，如果不是更早，迟在十几岁时通常也确认了自己的职业道路。

但大多数人，尤其是天赋秉异者，未必知道自己所属，直到他们远远超过25岁时。但到了这个年龄，他们应该明白前文所述三个问题的答案：我的长处是什么？我适于如何做事？我的价值观是什么？这样的话他们就能够并且应该去对人生道路做出抉择。

确切的说，他们应该有能力确认自己不该走什么样的路。如果一个人已经认识到她（他）无法在大型组织中表现良好，当第二次遇到类似的职位时，她（他）应该学会拒绝。如果一个人认识到她（他）并非一个决策者，她（他）就该学会拒绝相关委任。一个巴顿式的人物应该学会拒绝独立的统帅权—巴顿自己从未意识到这点。

同样重要的是，有以上自知的人知道何时拒绝一个机会、邀请或任务。"好，我可以接受。但是我要这样去做。事情应该这样组织。关系应该这样安排。这是你可以从我这里期望得到的结果，这是时间进度—之所以如此，只是因为我擅于这样行事。"成功的职业不是规划出来的。

当人们知道自己的长处，工作方式和价值观，机遇来临之时他们已然就绪，迈向成功的职业道路将水到渠成。知道自己的人生道路所属，将把一个勤勉称职的人造就为杰出的行家里手—虽然他在别的方面平庸无才。

Said

我应该做出什么贡献？

人类历史上，绝大部分人从来没有这样自问过。

我应该做出什么贡献？他们被动告知要出力帮忙做什么。他们的差事要么由工作自身确定，如农民或者工匠；要么是有东家指示，例如家佣。直到非常近的历史时期，大部分人仍被理所当然地视为从属人员，只按上级明示行事。甚至在20世纪五六十年代，新生的知识工作者（所谓组织人）也向公司人事部门寻求帮助以作职业规划。

而后到了60年代晚期，每个人都不再期望别人去告诉自己要做什么。年青人们开始自问：我想做什么？他们听到的是，"做自己的事"便可回馈社会。但这个答案和组织人所尝试的途径一样是错的。有人相信埋头做自己的事就将引领自己有益社会、实现自我、成就人生—事实却是，这样想的人鲜有达成上述任何一点的。

尽管如此，答案永远不再会是仅去奉命行事。知识工作者尤其要学会自问这个未曾提出过的问题：我的贡献应在哪里？回答这个问题，他们必须确定三个重要的因素：境况条件有什么要求？考虑自己所长，行事之道，价值取向，定下该做之事后，我如何才能做出最大贡献？最后，必须达成何种结果才能造就影响变化？有这样一个新任医院主管的例子。医院颇具规模、威信甚高，但30年来它一直有赖旧名望。新任主管决定，他应致力于在两年内在某一个重要领域内使医院成为业内标兵。他决定以急诊室为中心，其时急诊室宽宏显眼，却是混乱不堪。该主管坚决要求，每当病人走进急诊室，必须有一个称职的护士在一分钟内照顾到他。1年后，这家医院的急诊室成为全美医院的楷模；两年以后，整个医院面貌一新。

正如这个例子所示，规划难以太过长远而又洞见甚明，更别指望这样的规划真的硕果累累。一个相当清晰明了的计划一般难以顾全18个月外的事情。所以，大部分情况下的问题是，在未来的一年半内，我该做什么、怎么做，才能有所结果，成就新貌？答案必须权衡几点。首先，预期的结果要不易达成—用现在的话说，结果要"力度"。

还有，结果当然要力所能及。以不可能做出的结果为目标，或者结果只有在极不可能出现的条件下才能实现，这些不是抱负远大，而是愚不可及。第二，结果要有意义。

结果应当引发变化。最终，结果必须是可见的；并且，结果应该尽量是可度量的。至此，行动方针已然明了：做什么，从哪里、如何开始，设置什么目标和期限。

Said

对工作关系负责

除了少数伟大的艺术家、科学家、运动员，几乎没人是完全独力工作并做出成绩。大部分人都与别人共事，并在合作中有效工作；不论是作为组织成员还是独自工作。管理自我要对工作关系担起责任。这包括两个方面。

首先，要认识清楚，别人和你自己一样是活生生的人。毫无疑问，他们必会以人的方式行事。

这意味着，他们同样有自己的长处；他们同样有自己的做事方式；他们同样有自己的价值标准。因此，只有认识到共事者的长处、做事方式和价值观，你才能有效工作。

听起来理所当然，但是很少有人去为此费神。有个典型的例子：因为一个人第一个工作的老板是阅读者，他便养成了撰写报告的习惯。即便下一个老板是一个倾听者，这个人一样去书面汇报，结果总是毫无成效。

而老板总是认为这个人愚蠢、不称职而且懒惰—那么此人就不可能成功。但是只要她（他）愿意去观察新老板，并分析这个老板是怎么做事的，上述情况就可避免。

老板既不是一个组织中的头衔也非某个"功能"。他们一样是人，并且有权按照最适合自己的方式去工作。跟老板共事的人们应该去观察他们，发现他们如何工作，并调整自己以使老板卓有成效；这对我们来说义不容辞。

实际上，这就是所谓"管理"老板的秘密。

以上所言同样适用你所有的同事。每个人都以她（他）自己的而非你的方法做事。她（他）也有权如此行事。重要的是他们是否表现良好，他们贡献的价值是什么；至于如何做事，每个人都可能不同。卓有成效的第一个秘密是，你要去认识跟自己共事并且工作上有赖于她（他）的人，这样你得以依据他们的长处，他们的工作方式，他们的价值标准而使自己得以发挥。工作关系既以人为本，同样也植根于工作。

Said

关于工作关系上的责任，第二点是对沟通负责。每当我或者其他某个顾问开始在一个组织工作时，听到第一个问题总是性格冲突。大部分情况起因相同：人们不知道其他人在做什么以及怎么做，或者其他人在贡献什么以及他们期待什么结果。

之所以对此一无所知，是因为人们不去征询他人，当然也没被告知。

直到最近时期，人们确实没有必要去告诉别人这些事情。在中世纪的城镇，一个街区里大家都做着一样的生意。在乡下，惊蛰一过，人们在山谷里种上一样的庄稼。即便那些极少数做着不平常事情的人们，他们只是独力工作，他们没必要告诉别人自己在做什么。

今天，大部分人都与肩负不同任务和责任的人共事。市场总监也许出身销售，精于此道，担她可能对未做过的事一无所知—定价，广告，产品包装，诸如此类。因为负责上述业务的人应该确保市场总监理解他们的工作：他们要做什么，他们为什么要做，他们要怎样做，以及他们期待什么样的结果。

如果市场总监不能了解到这些资深专家在做什么，那就错在专家而非总监。因专家们没去培训总监。反之，市场总监有义务确保她的同事知晓她是如何看待市场的：她有什么目标，她如何工作，她对自己以及每个相关同事有何期待。

有部分人认识到对工作关系负责的重要性，甚至他们也常常未能与同事进行足够的沟通。他们惟恐被误认为好为人师、好管闲事或者愚不可及。此言大谬。每每一个人去告诉她（他）的同事，"这是我所擅长的。我是这样工作的。这是我的价值标准。这是我致力于有所贡献的方面，这是预期的结果，"而得到回响总是如此—"这很有帮助。可你为什么不早些告诉我呢？"

 而以我的经验，下面的情况毫无例外地会遇到同样的反应。当一个人继续问道，"关于你的长处，你的做事方式，你的价值标准，你想做出的贡献，有什么需要我知道的？"实际上，知识工作者应该就此去征询所有同事，不管是其下属、上司、同僚还是共事的组员。一再地，当人们这样做之后，回答总是，"谢谢你征求我的看法。可你为什么不早些问我呢？"而今组织不再是建立在强力的基础上，而是基于信任。人们之间的信任不意味着他们相互喜欢；而是意味着他们理解彼此。

因此，对工作关系负责绝对有其必要。

此责义不容辞。无论一个人是作为组织本身的成员、外来顾问、供应商还分销商，她（他）都有应对共事者担此重任：不论是她（他）工作有赖的同事，还是工作有赖于她（他）的同事。

Said

管理你的后半生

 

当工作对大部分人来说只是体力劳动时，没有必要多虑你的后半生。

 

你只要继续做你一直在做的事情。如果你足够幸运，在工厂或铁路上辛勤劳作40年后依然在世，你可以很愉快的消磨掉剩余的人生，不用再去操劳。而今，大部分工作是脑力工作，知识工作者上了40年班后工作并未结束，他们只是感到厌倦了。

 

我们常听说管理者的中年危机。这主要是一种倦怠。在45岁，大部分管理者已经到达了他们职业生涯的巅峰，他们也认识到这点。在同一种工作努力干了20年后，他们对其再熟悉不过。

 

但是从当前的工作，他们无法再学有新知、无法再有不同的贡献、无法再获取挑战和满足。然而，他们还要在未来的20年（如果不是25年）内面对同样的工作。这就是为何管理自我日益引导一个人去开始一个新的职业。

 

有三种途径去开始第二职业。第一种实际上只是转换到另一个职业。这样常常只须从一个组织转换到另一个组织：例如，一个大公司的部门管理者成为一个中型医院的主管。

 

但也有越来越多的人进入到一个完全不同的领域：例如，一个商业管理者或政府官员在45岁时入阁，开始部级官员的生涯；或者一个中层管理者在工作20年后离开公司生涯，参加了法律学习，成为小镇律师。

 

我们会看到更多人们从事的第二职业。这些人在第一次职业中收获了不大不小的成功。这些人有扎实的技能，他们知道如何工作。他们需要新的社团—孩子们已长大离家—他们也还需要积累财富。但是，他们尤其需要挑战。

 

第二种方法是开始一个并行的职业，以为后半生做好准备。许多在第一个职业中大获成功的人依然继续他们已经从事的工作，或者全职、或者兼职、或者作为顾问。但是之外，他们给自己创造一个并行的工作，通常是在一个非营利组织，每周去工作另外的10个小时。例如，他们也许会去管理自己所在的教堂；也许去担任地方女童子军委员会主席；也许去设立家庭暴力受害妇女的庇护所；也许去当地图书馆做儿童分馆馆长；也许去参与校务委员会；如此等等。

 

最后一种方法是成为社会企业家。

 

社会企业家通常在他们的第一个职业中非常成功。他们热爱自己的工作，但是工作已不再有挑战性。许多情况下，他们继续从事一直在做的事情，只是花的时间越来越少。他们也开始从事别的活动，通常是非营利性的。例如，我的朋友鲍勃·布福德（Bob Buford），建立了一个他仍在经营着的电视广播公司，这家企业非常成功。但他还创立壮大了一个成功的非营利组织，这个组织与新教团体共同协作；另外，他正在创建一个组织，去培训社会企业家们，传授如何一边继续运营他们既有的企业，一边管理他们自己的非营利性投资。