用"两控两析"破解部门培训需求难题

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　　用"两控两析"破解部门培训需求难题
　　
　　在很多场合，我都多次强调，做培训管理者的一定要时刻思考自己能给公司和各部门带来什么？是培训支持，还是业务协作，还是管理督导？
　　
　　从公司培训的战略定位出发，培训一定是起支持业务的功能，决定了它必须是管理加服务的双重角色。我与很多培训经理和人力资源主管交流的过程中，发现在很大程度上，他们对各子公司、事业部、办事处或部门（全统称为部门级培训）的培训难以掌控，具体要开设什么样的课程心里没底，主要基于以下主要原因：
　　
　　1、培训需求提供者主要是各业务部门的负责人，培训管理者很难介入部门级的培训；　　
　　2、培训管理者对各部门业务不了解，没有调查就没有发言权。当你认为此课程不应该开设时，可能某一部门经理会反问你，“是你了解部门情况，还是我更了解部门情况？”一句话，就堵住了你的口。　　
　　3、  每年底或年初，全公司开展年度的培训需求调查，各部门经理提出的培训需求往往是拍脑袋想出来的，没有事实依据，也就想当然地开设课程，没有反映真实的培训需求。　　
　　4、同时，在培训计划实施过程中，有些部门计划完成率偏低，即使提了课程需求因无法找到合适的讲师或外训机构而流产。
　　
　　要改变培训管理者只能管公司级培训，管理不了部门级培训的现象，必须要在培训需求上入手，做到一剑封喉，建议可以采取“两控两析”法来操作。　　
　　所谓的“两控”，是指控制课程来源和课程类别，可以借鉴以下方法：
　　
　　1、 建立完整的课程目录　　
　　按照部门的业务模块进行分门别类，比如划分为人力资源管理，营销管理，供应计划，采购物流，品质管理，制造工艺，生产管理，研发技术，员工素质，综合管理等模块。但要注意：课程目录必须涵盖所有业务部门和业务类型，第二所列课程必须是通用性的课程，不能巧立名目，画蛇添足。
　　
　　2、 让部门经理做选择题　　
　　在要求各部门提供年度培训需求时，可以把通知和课程目录一起发过去，各部门经理可以根据已有目录和实际需求，在课程目录上选择即可。这里至少有两个优点：使需求调查高效便捷，避免陷入调查的马拉松式的漫长拖延中，部门经理也感觉省时省力；同时，因为课程目录是你提供的，在内容实现上具有一定的可控性。
　　
　　3、 整合历年培训计划　　
　　很多部门经理一说提今年的培训需求，就头疼，心想，历年做过的培训有必要再做吗？做培训管理者要引导部门经理有这样的思维：历年开展过的培训，今年有必要开展那也得继续做；历年没做好的培训，今年有必要也得继续做。
　　
　　所以，把各部门的历年培训计划拿出来，与部门经理一起分析取舍。你会发现，你认真分析各部门的培训计划，可以了解各部门的内部培训实施情况，同时也可以在原有计划实施基础上整合历年计划，这也是培训需求的一大来源。
　　
　　所谓的“两析”主要是源于我对在培训管理中出现以下现象的思考：　　
　　为什么有些部门提了很多需求，却到年底能完成的却寥寥无几？　　
　　为什么有些领导会认为有些培训是没有必要开展的，你却在大张旗鼓地在开展？　　
　　为什么有些课程精心准备却没有达到预期的效果，是需求诊断有偏差，还是课程设计有问题？　　
　　带着以上疑问，我们可以从课程的必要性和可实现性两个维度来考察经过部门经理初选的课程计划。
　　
　　第一、课程的必要性　　
　　课程必要性主要分为两个维度、四个象限，即重要性和紧急性，分为重要紧急课程，重要不紧急课程，紧急不重要，不紧急不重要四大类别。课程分布当然很明显，优先考虑重要紧急和重要不紧急的课程。
　　
　　第二、课程的可实现性　　
　　针对一个计划课程，我们首先考虑的是内训，主要从以下要素进行分析：
　　
　　1、 讲师　　
　　是否在公司内能找到能讲授此课程的讲师？　　
　　讲师的授课经历和此往的授课效果如何？　　
　　讲师的专业领域是否与课程匹配？
　　
　　2、 课程设计　　
　　有现成的课件，还是要开发课件？　　
　　如果要开发课件，现有的内训师是否有能力开发，具体是谁？
　　
　　3、 对象　　
　　参训对象是否合适？　　
　　参训对象是否具有代表性？　　
　　参训学员的层次和受训经历如何？
　　
　　4、 参训时间　　
　　参训时间是否合适？　　
　　是否能确定具体月、日、时？　　
　　具体课时？
　　
　　5、 预算费用　　
　　既定的预算标准是否能满足开展的需要？　　
　　预算金额的大致计算方法？
　　
　　6、 仪器设备　　
　　是否能找到合适的培训场地？　　
　　公司是否具有培训所用的道具，器材和工具，如没有，采取何种手段可实现？　　
　　针对每项内训都应该按照以上要点进行细致认真地分析后，也可以运用5W2H的方式进行一个综合，对计划的培训课程进行一个梳理，也就是：　　
　　培训什么：课程名称　　
　　何时：培训时间　　　　
　　何人：参训人员　　
　　如何开展：培训形式　　
　　多长时间：培训课时　　
　　多少费用：预算费用
　　
　　如果课程内训缺乏以上的某一关键要素，实施不了，那可以考虑参加外训。参加外训主要是以下几种类型的课程：　　
　　1、  绩效缺口：目前绩效问题很大，某一块技能短期在内部难有一个很大的提高；　　
　　2、  技能黑洞：公司在这块技能领域缺乏专业人才，也找不到合适的内训讲师；　　
　　3、  提升瓶颈：为了满足公司战略发展需要，为了培养更高层次的人才而采取外纳精华，拓展眼界的培养策略。
　　
　　关于外训讲师的筛选请留意我的另一篇文章《筛选外训讲师的五要决》，在这里就不详细阐述。　　
　　各部门的培训计划制订后，别忘了把它组成了一个年度各部门培训的总计划，然后交给各分管老总和总裁签字审批，让它合法化，并受到高层重视，也可以同时征询高层建议，以便获得方向性的支持。正式审批后，也要反馈至各部门，并张贴在公共栏，让它公开化。
　　
　　作者:邹文强   管理培训师,班组建设与管理专家,曾担任跨国外企职业经理人,咨询公司的高级顾问和专职讲师