|
问题：又到年终了，说实话我很害怕年底的到来，因为到了年底就要面临发年终奖的问题，我公司的年终奖发放好像从来都没有顺利过。以前是采取按照工资一定比例发放年终奖的方式，但是员工意见很大，认为这种方式忽视了员工的业绩表现，太过死板。于是在去年将发放方式调整为根据公司效益确定年终奖发放总额，然后按照一定系数分配到各部门，由各部门经理自行在员工中分配的方式，结果又遭来一片骂声，大家说这种方式人为操作性太强，不够公平。今年又要发年终奖了，到现在我还没有想好怎么发才能让大家满意。ffice ffice" />
合易咨询顾问陈虎：
要解决这个问题首先就要思考年终奖金的发放依据是什么？合易咨询认为企业发放年终奖金一定是依据公司的全年业绩完成情况，年终奖金是对超额贡献的奖励。年终奖金总额的确定依据是公司绩效，员工奖金的发放依据是个人绩效。而贵公司以上两年的奖金发放方式都有一个致命缺陷：
第一次奖金发放缺陷：奖金发放依据错误。没有根据公司业绩发放，年终奖金基本变成了工资的延伸，其激励作用根本谈不上。
第二次奖金发放缺陷：分配方法错误。奖金总额的确定方式对了，二次分配、三次分配的方法错误。奖金分配到部门按比例，分配到个人完全没有规则了。具体分配方式没有采取客观公正的方法，完全靠管理者的主观判断发放，导致了奖金发放的人为性、随意性，激励性也无从谈起。
根据亚当斯的公平理论，薪酬的内部公平性，实际就是员工的一种感觉，是员工和自己的过去比、和同事比、和朋友同学比、和自己的付出比。一旦比较感觉自己的回报与投入比值少于其他比较对象，不公平感、抱怨就会产生。所以奖金规则的设计就是为了纠正员工的比较值，让员工按照一种正确的比较路径和角度进行比较，从而产生公平感。如果公司没有建立明确的奖金规则，每个员工则按自己的理解、猜测进行多路径、多角度的比较。一个理想的年终奖金发放基本模式应该是分两步走：
1、依据公司整体业绩计算年终奖金总额
年终奖金一定要放在一个整体环境中看待。作为企业分配给员工的超额薪酬，年终奖金只能是排列在公司价值分配的第4位，前面3位分别是分配给员工的基本薪酬、分配给投资者的底线投资回报率、企业留存的发展基金。企业在进行年初预算时一定要将上述基本薪酬和超额薪酬合并作为工资总额预算，年终奖金的发放总额就应该等于年终决算后工资总额减去已发基本薪酬总额的余额。
2、根据个人考核成绩计算每个人的奖金
作为员工个人年终奖金的发放，应该考虑到两方面的因素：一方面是员工所从事的岗位价值，不同的岗位在年终奖金发放中应占有不同的点值；一方面是员工个人的考核结果，只有考核结果为合格级以上的员工才有资格参与年终奖金的发放，而其发放金额就决定于其考核成绩。
在上述模式下计算出来的年终奖金即依据了公司、个人的业绩情况，又不会突破工资总额的预算。
■问题：我公司每年的年终考核都很让人头疼，不是因为考核方式不好，而是每年都会在考核的时候有人提出来：“今年的目标制定得本来就不合理，没有完成也是很正常的”。因此每到年底制定下年目标时，公司从上到下就变得很敏感，但目标又不能不制定，那么到底应该怎样制定目标才能确保合理呢？
合易咨询顾问燕超：
准确的制定企业年度经营目标确实是件很令人头疼的事情，要解决这个问题合易咨询认为首先要搞清楚年度经营目标制定为什么这么难？
首先是企业外界环境的影响：现在企业生存环境越来越难了，原材料和能源价格上涨、人工成本上升、紧缩银根、人民币升值、出口退税取消、经济政策不稳定等等，让老板们琢磨不透，明年真不知道会干到什么程度，因此也无法准确的预测明年的目标。
其次是作为老板对目标本身的要求：收入、利润这是每个企业经营目标的首选，而很多老板是用今年的收成去推算明年的收获，而且往往是按照一定的增长比例推算，本身就带有一定的理想化倾向。
目标制定出来缺乏实现的保障措施也是一个方面的原因：目标定的很全面，印了一大本，贴了一面墙，但如何实现、怎样实现、需要什么资源条件、如何跟进、有何障碍等，却没有人去关心了，到头来都成了空话。
最后由于年度目标太刚性，没有调整机制，造成年初定的经营目标，季度或半年一检查，发现或超出或不足，差距很大，却僵化的不去调整，到年底要么根本完不成，很多人被扣罚，要么超额一大截，老板要付出高额的奖金。
因此企业在制定年度经营目标时一定要事先对市场环境进行调研，充分分析各种政策的影响、供应市场的影响、劳动力市场的影响等相关因素，制定出对企业经营有切实指导意义的目标。其次要注重目标的分解和落实，这一点可以借鉴蒙牛的目标制定方式，在目标制定时，一定要同时开展对目标执行的相关配套措施和具体实施策略的讨论，建立起目标承接人达成目标的信心。另外就是要注意目标制定出来不应该是一成不变的，因为市场环境、公司内部环境不是一成不变的，因此一定要进行季度、半年度的盘点和修订。
问题：我公司是集团性企业，各分子公司之间的业务相关性很强，因此年终考核采用的是集团领导班子和各分子公司总经理共同对各分子公司进行考核评价的会议考核方式。每到考核时，各公司往往强调经营当中遇到的困难，强调自己的客观理由，或将业绩不佳的原因归咎于其他公司在业务配合上的不力。集团为了避免内部伤和气，最后只能搞个平均。今年又快到年底考核了，集团总裁也早早的给我下了指示，让我重新设计年终考核方式，避免类似情况再次出现。
合易咨询顾问张帆：
在企业经营一帆风顺，各分子公司的考核指标均完成较好的情形下，采取会议考核方式不失为一种简便易行的做法，但是，在经营压力较大，集团各分子公司业绩不均衡时，这种方式容易导致你们所面临的问题。
为了使集团对下属企业的绩效考核科学、公正，真正起到对经营层的激励作用，避免在年终考核时“拍脑袋”或“平均主义”，需要针对集团管控模式以及各分子公司之间的业务关联特点进行分析，进而根据这些特点进行考核模式的设计。
集团性公司对分子公司的年度考评应当综合以下几个方面进行：
1、严格各公司的业绩考核
根据集团下达的年度目标，由集团职能部门负责对各分子公司年度完成目标情况进行严格、客观的业绩考核，向集团领导提交考评报告。要点是：
（1）严格以数据说话。只有严格以数据为依据，才能保证考核结果的客观、公正。为此，集团应当在数据统计方法和财务核算口径上，制定明确的规则。
（2）由集团职能部门负责。集团相关部门往往承担着对下属公司开展日常专业管理的职能。由集团职能部门对下属公司相关专项指标进行考核，既便于真实数据的采集，又有利于推动专业管理职能的发挥。同时，由职能部门承担考核工作，也是在集团领导与分子公司领导之间建立了一道“防火墙”。
（3）重视述职的作用。绩效考核的根本目的是推进业绩的提升与目标的达成。将控制点前移较之单纯年终考核，更能有效保障此目的的实现。因此，建议每一季度（至少半年度）由各分子公司经营层向集团作一次述职，以便尽早发现问题，及早采取相应措施。
2、评价各公司的“协作性”
业务关联度较大的集团，下属各分子公司之间或者共同面对相近的外部市场，或者同属于一个产业链的上下游，各公司之间能否有效地相互协作与配合，对集团业绩和各分子公司业绩影响较大。因此，通过对各公司在“协作与配合”方面的表现引入评价机制，可以有效提高各公司的团队协作性，减少“各人自扫门前雪”的现象。
集团是“协作性评价”的组织者和评价人，各公司都是评价人和被评价人。在评价维度上，可以根据各公司业务关联特点，从市场、采购、技术与研发、生产、外部关键资源、人力资源、集团共建等等多方面加以评价。在开展此项工作时，如果能够考虑各分子公司的核心优势不同、在集团内所处“地位”和承担的“角色”不同等因素，则会使评价结果更具科学、合理。
3、集团领导审议考评结果，作出修正
通常来讲，各公司在集团中的战略角色、承担责任、资源占有能力、市场环境、政策环境、管理基础不尽相同；而各公司干部资源的调配，往往是集团根据战略需要、干部能力特点和各公司业务状况统筹调度与安排。
因此，从激励的角度出发，由集团领导根据各公司当年的实际情况审议考评结果、作出适度修正是必要的和公平的。但是，应当对这种“修正”的“度”加以限制，并事先作出约定。
4、集团领导就考评结果对各公司进行反馈
在绩效反馈的环节上，应当根据集团文化特点和各公司领导个人特点采取单独反馈与会议反馈相结合的策略。■ | 
收藏
分享
有用
无用