顾问角色

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企业经营的本质在于做成决策意识，当然最上乘的决策意识是获取最大的销售业绩及企业利润。这也必须透过组织运作，以求带来最大收益之行动，并持续评价与改善管理层的工作。然而任何一种决策都带有不确定或危险性的因素，因此管理者必须借着解决问题的程序，努力地争取对他们有利的损益间之均衡。对于管理者解决问题的程序，下列的六个阶段是必须把握的：

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(1)让问题明确化　有许多问题看起来极为单纯，但企业每一部门的负责者必须明了问题特殊的原因。譬如销售量渐减的部门，就必须要查明减少的原因。可能是因为不适当的促销计划，或库存商品欠妥，或者贩卖者有不当的应对态度或商品说明等。

 

(2)收集有关的事实　要明了问题的核心，必须收集有关的情报，以利于了解状况、解决问题。这个解决问题的程序中，与企业的环境、卖场乃至竞争皆有密切的关系，对于作好完善的意识决定而言是非常重要的。

 

(3)决定可能的行动方案　按照所收集的情报，负责者应决定所有问题可能的解决方案。

 

(4)判断各行动方案的结果　将所有可选择的行动方案列表后，领导者必须由利润及绩效等观点加以评价，并选择最佳的行动方案。

 

(5)选择并启动最佳的行动方案　于此阶段中实际选择最适于经营目的之行动方法。选定后必须实际地采取行动。这就必须委任各级执行阶层加以落实。

 

(6)对决策的评价　必须评价解决问题的效果如何？决定内容是否需要改善？倘若问题仍然存在，应决定采取什么行动来解决？以及探讨为何要以此行动方法来解决？

 

 

管理顾问与专业经理人的不同角色

 

     基本上这些课题无论是专业经理人或管理顾问都是必须面对这些阶段程序，只是专业经理人是站在业务运作「直接掌舵」的角色；管理顾问则是站在业务运作「间接支持」的角色；其业务内容可以分成三大类系统：

 

一、公司「全盘性」的业务内容，可以分成：全公司的综合诊断、公司组织的改革、公司ＣＩ的强化、长期宏观

的策略、事业的多元化、新事业、新技术策略、地域战略组织、关联事业战略组织、事业体制运作构筑、事业购并战略、全公司活性化战略、组织机能再造工程等。

 

二、公司「特定性」的业务内容, 可以分成：特定产品、事业战略、产品别市场战略、事业收益性的改善、特定    事业的改革等。

 

三、公司「机能性」的业务内容, 可以分成：生产、技术、财务、营销、人事系统机能别战略，如: 制度体制规划、运营能力强化管理系统、研究发展管理等，操作系统的改革、构筑，间接业务效率化, 如: 固定费、间接费的削减，人才、资金等资源的再分配等。

 

落实目标、行动、基准的互动与连结

 

     无论是「全盘性、特定性、机能性」的业务，为了达成具体的绩效，企业在创新或利润提升上，都关系着企业给予其重要的方向、方针。因此在目标设定和测定基准时，基本上必须集中在人、事、经营、管理四者的互动关系，掌握有人必有事，有事就要人；企业的课题：就是「找对的人，做对的事」核心精神，透过运营管理体系的运作，将成果表现于以下财务与管理报表的四种绩效上，亦即：成长性、生产性、收益性和安全性的指标。这也就是顾问在支持企业或是专业经理人在执行业务之际，如何有效规范课题、具体解决问题时，能够透过具体的目标、行动、基准的互动与连结，力求企业运作的持续改善与绩效提升。