|
如何看待员工的跳槽（到底“人皆是才”的原则有没有被贯彻？如何理解人皆是才？是什么吸引员工跳槽：职业发展、钱，留住人才的是什么？企业文化还是缺乏激情了）
某地一家老牌股份制商业银行经营业绩突出，员工队伍的整体表现也是非常优秀，在为该企业做咨询的过程中，发现该行近年来的人员流动性较大。
如招商银行刚进入本地市场时，很快对A银行人的情况都已经掌握了详细资料,看上的人一个个打电话做工作。在很短的时间里A银行一下子走了30多个人。后来陆陆续续又走了一些。其他银行每次进来也都要走10多个人，兴业来时走人最少，只有4个人。处级的走了4、5个，科级的多一些，大部分是准科级（骨干）。
从跳槽到各家银行的人数多少看，应该和银行品牌高度相关。从跳槽人员情况来看， 大多是中基层业务骨干或较有希望成为骨干的“希望之星”。综合以上两点，可以认为这些人走并不全是为了更高的工资收入，当然我们也并不否认收入的重要性，更大的深层次原因恐怕还在于招行能为他们提供更快、更大的发展机会。
从访谈情况来看，问到的几个人均坦承也曾经受到招行的邀请，且许诺待遇不低，问及原因，大多回答为企业文化吸引人是第一原因，第二位的原因是工作与业绩压力大，第三点则是年龄也都不小了，现在的位置也还不错，不想动了。
当问及对人员跳槽的感想时，一部分人员表示很痛心，这对A银行的发展存在着极大的影响；但也有一部分人认为人员流动是正常的（如此大规模的人才流动？），A银行完全可以通过继续培养得到所需的人才。从这一点看，企业原有的“人皆是才、人尽其才”的人才理念并未得到真正的贯彻！这意味着在中高层管理者中有一部分人对此理念还未能真正理解。
那么跳槽人员在A银行是否不能获得发展机会呢？当然不是！从A银行现有的架构来看（设立了管辖支行与直属支行），还是有一定的发展空间的。有这样一种猜想：在A银行发展的速度太慢了，跟不上时代的节奏。我们先来看一下A银行的人才发展轨迹：大学生或研究生进入A银行后，一般先分配到支行坐柜台（要经过多个岗位的轮换），经过一段时间后，有能力者自会表现出来，从而获得上级的关注，然后提拔，再在同级岗位轮换，再提拔。
大学生先做柜台是基于这样一种假设，即只有少数人才是人才，是用“选拔”的观点来看人，是
一种比较传统的方式。而把新来的大学生放在重要部门（可以先下基层锻炼短期时间）则是基于另一种观点，即大多数都是人才，经过“淘汰”我们可以得到较多的
可用人才。换一句话说，前一种方法选出的来将来可能更适合当行长，而后一种方法可以为企业培育更多的业务骨干。而且随着时间的发展、社会的进步，前一种方
法所用的越来越少，就象以前入党要经过重重考验，而现在入党的门槛已经大大降低一样，后一种方法可以建立较深厚的基础，从而企业理念更易深入人心。而且后
一种方式更能体现出A银行的“人皆是才”的企业人才理念。
从另一个角度看，先坐柜台是基于这样一种理论，“短板理论”，持这种观念的人认为，大学生没有实际工作经验，通过柜台工作可以弥补他们的弱点，这也是典型的中国式人才观点，即“补人所短”；而西方的用人观点是人都是有缺点的，用人应该“用人所长”，只要能避开他的短处就可以了。总的说就是：我们到底需要更多的是全才还是专才？
该人才方式的另一种假设是领导总是能及时发现人才并给予提拔的。
事实上由于上层领导领导工作繁忙，这种发现工作更多地交给了中层或者基层的领导者，由于眼界所限，这些领导者不一定能及时发现人才，或者发现人才后，出于
本部门工作需要的考虑，不能及时将合格人才推荐给上层领导者，而是留在本部门继续使用。这样就造成了人才发现的滞后期，这个期限在更多的时候是较长的。在
现在经济快速发尽其所有的时期，也有很多人无法忍受生命的浪费从而离职。
由此可以看出，大学生坐柜台还有一弊，就是由于相对人心不稳（应该在新人及“希望之星”中占据大半），会导致柜台服务质量下降，从而起到一种向下的带动作用，甚至是恶性循环。
在这样的人才体制下，可能培育出来的更多的是一些全面发展的行长，但事实上经过了快速发展时期，我们现在已经不需要那么多的行长了，我们需要更多的是一些专门的业务骨干，如客户经理、理财顾问或者计算机专家等。我们为什么不能让这些人直接到他们应该呆的岗位上去，至少让他们去做见习客户经理也可以更多的体会市场的辛苦与残酷。
在这种模式下，也许我们可以说：“我们是可以继续培养人才！”但谁又能保证这不是养虎贻患，培养出来的人才不会下次又跳到民生、深发、外资银行，从而拉走我们的客户，占有我们的市场呢？我们会不会是又一个十年前的工行、中行，甘作人才与客户的的输送基地呢？ | 
收藏
分享
有用
无用